Beissen sich Toyota Produktionssystem und NTT?

Antwort auf die Mail vom 12.9.:

Hallo NTT-Teilnehmer,

zunächst einmal Gratulation zur Kennzahlenverbesserung!

Zum „Kata“-Beitrag im Umsetzungsblog:

Tatsächlich wollte ich das erreichen, was bei Ihnen angekommen ist; dass Führungskräfte über den Sinn der einzelnen Lean Tools nachdenken (was Mike Rother aus meiner Sicht auch erreichen will).

„Finden Sie die Werkzeuge nun gut oder nicht?“

Ich selbst habe Trainings zur systematischen Problemlösung gegeben und denke, dass viele Tools wertvoll und gut sind. Allerdings habe ich auch viele Tools erlebt, die durch übertriebenen Einsatz mehr Schaden angerichtet haben.

Es ist wohl wie in der Pharmazie: Ein gut dosiertes Medikament fördert die Heilung, eine Überdosis (selbst von einem so harmlosen Medikament wie Paracetamol, was in 99% aller deutschen Haushalte vorhanden ist) kann tödlich sein.

„Beißen sich die Themen vom Rother mit Ihren Argumenten?“

Ich habe zwei Aussagen aus der Kata mitgenommen: die Verbesserungs-Kata und die Coaching-Kata. Beides unterstütze ich voll.

Erfolgreiche Führungskräfte erwarten von Ihren Mitarbeitern ständige Verbesserung und  entwickeln ihre Mitarbeiter (der Chef als Befähiger!). Den Unterschied, den ich herausgelesen habe ist, dass ich das über Erwartungen durchsetze, während Rother sagt, dass Toyota die Verbesserungs-Kata über die Anwendung der Tool realisiert.

Rother trennt immer noch sehr stark gewerbliche Mitarbeiter die arbeiten und Prozessverantwortliche, die verbessern. An einer Stelle behauptet er sogar, dass die Arbeiter die arbeiten gar keine Zeit haben zu verbessern, da die ja arbeiten müssen. Und der Schlüssel sind die Prozessmitarbeiter.

Da zeigt sich, dass Rother nie selbst in einer Fabrik gearbeitet hat. Für mich müssen alle Mitarbeiter ständig verbessern (KVP ist Pflicht, nicht Kür) und ständig nachweisen, dass sie an Verbesserungen beteiligt waren (spätestens im Jahresgespräch).

„Meiner Meinung nach, bieten Sie mit dem NTT überhaupt keine Werkzeuge für Problemlösungen.“

Richtig.

Ich erwarte, dass ein Problem abgestellt wird und ich gebe dir ein Werkzeug „Problemlöseblatt“ und visualisiere Verlauf und Ergebnis.

Das ist aus meiner Sicht die fast ideale Symbiose. Sie haben eine klare Erwartung und geben den Mitarbeitern Hilfestellung.

Ich habe allerdings gelernt, dass die Mitarbeiter sich oft auf die Methode (und die Messung von erfüllten Methoden stürzen) und nicht auf die Problemlösung.

Letztlich habe ich die Methode zur Problemlösung frei gelassen und dadurch kamen die Mitarbeiter auf Ideen, auf die ich selbst nie gekommen wäre. Aber das geht erst mit einem gewissen Reifegrad Ihrer Mitarbeiter (den Sie allerdings schon erreicht haben dürften, sonst hätten Sie nicht diese Kennzahlenentwicklung).

Zusammenfassung:

Da Sie bereits über die sinnvolle Verwendung der Leantools nachdenken, konnte mein Blog-Beitrag dieses Nachdenken nicht mehr bewirken;-)

Ihre nächste Aufgabe besteht nun darin, Ihre Mitarbeiter so weit zu befähigen, dass Sie nicht mehr gebraucht werden. Dann stehen Sie für neue Aufgaben und Herausforderungen zur Verfügung!

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