Wie viele Gleittage pro Jahr sind normal?

(C) 2017 Briegert + Hochgeschurtz

Das fragt sich so manche Führungskraft.

In vielen Betrieben ist die Anzahl der maximalen Gleittage festgelegt. Dann nimmt die Mehrheit der Mitarbeiter genau diese Anzahl.

In Betrieben ohne Festlegung pendelt sich die Anzahl der Gleittage um 15-25 Tage/Jahr ein. Manchen Führungskräften ist das zu viel: bei 25 Gleittagen und 30 Urlaubstagen fehlt der Mitarbeiter 55 Tage.

Wenn er dann noch den durchschnittlichen Krankenstand in Deutschland hat, fehlt er zusätzliche 9 Tag, also insgesamt 64 Tage.

Was sollte eine Führungskraft tun, wenn ihr die Anzahl der Gleittage ihrer Mitarbeiter zu hoch ist?

Zunächst einmal die eigene Unzufriedenheit prüfen!

Ist die Anzahl der Gleittage eine relevante Kennzahl? Antwort: Nein!

Mitarbeiter werde nicht an der Anzahl der Gleittage gemessen, sondern am Ergebnis.

Wenn eine Führungskraft sich also über die Anzahl der Gleittage ärgert, hat das einen tieferen Hintergrund.

Erfüllt der Mitarbeiter alle Erwartungen an ihn, kann der Führungskraft die Anzahl der Gleittage egal sein.

Ärgert sich eine Führungskraft sich also über die Anzahl der Gleittage eines Mitarbeiters, erfüllt dieser nicht die Erwartungen des Vorgesetzten.

Dann sollte die Führungskraft allerdings nicht die Gleittage/Jahr limitieren, sondern sich Gedanken machen, welche Erwartung nicht erfüllt wird.

Meistens haben Vorgesetzte ein ungutes Gefühl bei Gleittagen, weil Mitarbeiter gezielt Zeiten sammeln um Gleittage zu „erarbeiten“. Die Mitarbeiter orientieren sich dabei nicht an den betrieblichen Belangen, sondern an ihren privaten Interessen.

Dabei sind nicht die Zeiten mit hoher Beschäftigungslage problematisch, sondern die Zeiten mit geringer Beschäftigungslage, da Mitarbeiter in diesen Phasen nicht heim gehen, sondern die zur Verfügung stehende Arbeit in die Länge ziehen.

=> nicht die Berge, die Täler sind das Problem!

Was kann die Führungskraft tun, um dieses Problem in den Griff zu bekommen?

Da es sich um ein Verhaltensproblem handelt, hilft unser Führungsdreieck:

(C) 2018 Briegert+Hochgeschurtz

  1. Die Führungskraft muss sich selbst vorbildlich verhalten, in den Tälern heim gehen und selbst keine Zeiten für Gleittage „erarbeiten“.
  2. Die Führungskraft muss zum Äußersten greifen und mit den eigenen Mitarbeitern sprechen. Sie muss ihre Erwartungen zur Arbeitszeitnutzung mit dem Team diskutieren.
    Dabei sollte obige Grafik mit den Mitarbeitern erarbeitet werden, damit diese verstehen, dass die Täler das Problem sind.
  3. Da die Gleitzeit ein Motivationsinstrument ist, um dem Mitarbeiter Handlungsspielräume zu geben, ist eine Einschränkung der Gleitzeit Demotivation. Diesbezüglich gibt es somit keine geeignete Konsequenz.
  4. Die Führungskraft sollte sich darüber klar werden, welche ihrer Erwartung nicht erfüllt wird. Dann muss die Führungskraft mit der entsprechenden Person ein S-V-A Feedback durchführen.

Sollte das S-V-A Feedback nicht den gewünschten Effekt zeigen, müsste ein weiteres S-V-A Feedback erfolgen und die Inhalte schriftlich festgehalten werden.

Beseitigen Sie als Führungskräfte nicht die Gleittage, sondern die nicht erfüllten Erwartungen.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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