Wann ist es ein Unfall?

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Die gesetzliche Unfallversicherung definiert als Unfall: „Ein zeitlich begrenztes, von außen auf den Körper einwirkendes Ereignis, das zu einem Gesundheitsschaden oder zum Tod führt.“

Beispiel: Ein Bademeister hebt einen 75kg schweren Patienten aus dem Rollstuhl. Plötzlich spürt er einen stechenden Schmerz in seiner rechten Schulter und es habe ein „knallendes Geräusch“ gegeben. Nur handelt es sich hier um einen Arbeitsunfall?

Das Sozialgericht Karlsruhe verneinte dies im April 2011.

Die Begründung: Grundsätzlich können auch körpereigene Bewegungen wie zum Beispiel Heben, Laufen oder Tragen ein „von außen“ auf den Körper einwirkendes Ereignis  und damit ein Arbeitsunfall sein. Nur hier fehlte es an der Kausalität zwischen dem angeschuldigten Geschehen und den von den behandelnden Ärzten diagnostizierten Gesundheitsstörungen an der rechten Schulter. Ferner führte das Gericht an, dass es sich hier um eine vollkommen kontrollierte Hebesituation handelte. Eine Ablenkung oder sonstige überraschende Momente seien – abgesehen von der Verletzung der Bizepssehne – nicht aufgetreten. Der Riss der langen Bizepssehne sei nicht wesentlich durch den Hebevorgang bedingt, sondern Folge anlage- und altersbedingter Abnutzungserscheinungen. Damit handelt es sich hier um ein unfallversicherungsrechtlich bedeutungslosen Anlassgeschehen, aber nicht um einen Arbeitsunfall.

Weitere Umsetzungshilfen um Unfälle zu vermeiden:

UH24: Arbeitsunfälle vermeiden www.umsetzungshilfe.de/24
UH59: Kurzschulung Unfälle vermeiden. www.umsetzunghilfe.de/59

Ressourcen:
Urteil vom 21.04.2011 – S 1 U 3415/10, Sozialgericht Karlsruhe: http://www.sozialgericht-karlsruhe.de/pb/,Lde/1210912/?LISTPAGE=1210872

 

 

 

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Bei uns gibt es keine Täler, bei uns gibt es nur Berge!

„Herr Hochgeschurtz, Sie vertreten den Standpunkt, dass Überstunden nicht ausbezahlt werden sollten, um keine Fehlanreize zu setzen. Nur, was soll ich tun? Meine Mitarbeiter müssen schon seit einem Jahr länger arbeiten und es wir bis auf weiteres so bleiben. Dadurch haben die Mitarbeiter gar keine Zeit die Stunden abzubauen.“

Tatsächlich gibt es in den meisten Unternehmen einen heimlichen Konsens zu Überstunden.

Die Mitarbeiter mögen Überstunden, da sie das Entgelt erhöhen.

Die Führungskräfte mögen Überstunden, da sie enge Ressourcen an das Management suggerieren.

Das Management mag Überstunden, da sie die flexibelste Methode zur Kapazitätserweiterung sind.

Und der Betriebsrat mag Überstunden, da die Ablehnung von Überstunden das stärkste Druckmittel aus dem Betriebsverfassungsgesetz gegenüber dem Management und den Führungskräften ist.

Alle Betriebsparteien jammern über Überstunden, aber in Wahrheit will sie jeder haben!

Unserem Fragesteller bleibt nur eines, wenn er etwas ändern will – zum äußersten Greifen und mit seinen Mitarbeitern reden. Gehen Sie den unbequemen Weg.

Schlagen Sie allen Betriebsparteien vor, tatsächlich genauso viele neue Mitarbeiter einzustellen, wie es in den letzten 12 Monaten Überstunden gab. Im Gegenzug darf keine einzige Überstunde mehr gemacht werden. Und jetzt schauen Sie mal, welche der Betriebsparteien Ihrem Vorschlag zustimmt.

Schauen Sie in die Gesichter Ihrer Mitarbeiter, wenn Sie vorschlagen zwei neue Kollegen mit genau dem gleichen Qualifikationsprofil wie der Rest der Gruppe fest einzustellen. Sie werden überrascht sein.

Wir haben das Problem mit folgenden Grundsätzen zur Zeiterfassung gelöst:

  1. Der Mitarbeiter startet am ersten Arbeitstag mit 0 Stunden auf dem Zeitkonto und verlässt das Unternehmen am letzten Arbeitstag mit 0 Stunden.
  2. Es wird niemals eine Stunde ausbezahlt
  3. Die Zeitkonten haben keine Grenzen

Belohnen Sie Mitarbeiter nicht für langes Arbeiten, sondern für intelligentes Arbeiten!

Ressourcen:

E. Briegert, T. Hochgeschurtz (2012). UH30 Fünf Gründe gegen Zeiterfassung www.umsetzungshilfe.de/30

E. Briegert, T. Hochgeschurtz (2012). UH31 Einführung von Vertrauensarbeitszeit www.umsetzungshilfe.de/31

 

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Kommen Ihre Mitarbeiter um zu arbeiten – oder um Geld zu verdienen?

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„Herr Briegert, zu uns kommt man nicht um zu arbeiten, sondern um Geld zu verdienen!“, so ein Teilnehmer in einem unserer Praxisworkshops: Fehlzeiten reduzieren – Mitarbeiter motivieren.

Ist dies ein Problem? Warum unterschreiben Menschen Arbeitsverträge?
Zeitvertreib ist selten das entscheidende Motiv. Ja, es geht um Geld.
Und ist Geld ein Motivator? Klar, Geld ist ein (!) Grund etwas zu tun. Warum sonst machen Menschen auch langweilige oder gar sinnlose Jobs? Weil sie dafür bezahlt werden.

Nur reicht es, wenn Ihre Mitarbeiter nur des Geldes wegen kommen? Wie arbeitet jemand, der nur des Geldes wegen kommt? Dienstleistung lässt sich kaufen – Leidenschaft nicht! Wenn jemand seine Tätigkeit nur des Geldes wegen ausführt, wird er alles tun, um seinen Job zu behalten. Aber warum sollte er mehr tun? Überhaupt, wie viele Tage im Jahr muss man zur Arbeit kommen, ohne Geld zu verlieren. Eine Antwort liefert das Entgeltfortzahlungsgesetz 😊.

Und wenn Sie mehr als nur Pflichterfüllung möchten, dann geben Sie Ihren Mitarbeitern ganzheitliche, bedeutsame und vielseitige Aufgaben mit Handlungsspielraum.

Ihr Umsetzungshilfen für motivierte Mitarbeiter

UH53: Wie motivieren empfinden Mitarbeiter ihre Arbeit? www.umsetzungshilfe.de/53
UH57: Handlungsspielraum einräumen www.umsetzungshilfe.de/57
UH72: Was demotiviert wirklich? www.umsetzungshilfe.de/72
UH73: Was motiviert wirklich? www.umsetzungshilfe.de/73

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Warum mögen Sie Warum-Fragen nicht?

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Wie jemand gehandelt hat, ist häufig erkennbar. Wichtiger ist aber oft die Frage nach dem Warum  – warum hat er dies oder das getan. Mit der Warum-Frage erfahren Sie die Gründe und Motive für eine Handlung. Nur wenn Sie diese verstanden haben, können Sie Verhalten beeinflussen.

Fragen Sie ruhig mehrfach nach. Oft kommen die wahren Motive und Gründe erst nach mehreren Schleifen zum Vorschein. Aus diesen Gründen hat sich die 5-Why-Methode (5 mal Warum) in der Analyse von Ursachen durchgesetzt.

Aber wie fühlen Sie sich, wenn Sie nach dem Warum Ihrer Handlung befragt werden? Häufig erzeugt die Warum-Frage einen Rechtfertigungsdruck. Wir müssen uns erklären und rechtfertigen. Sie verbessern die Atmosphäre, indem Sie die Warum-Frage durch die Frage nach den Gründen ersetzen. Aus der Frage: „Warum haben Sie in Berlin studiert?“ wird die Frage: „Aus welchen Gründen haben Sie in Berlin studiert?“

Und wenn Ihnen die erste Antwort nicht reicht? Dann fragen Sie geschickt weiter: „Aus welchen weiteren Gründen haben Sie in Berlin studiert?“.

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Ihre Umsetzungshilfe Nr. 80: Warum Anwesenheitsprämien scheitern

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Wenn Sie bereits am Praxis-Seminar: Fehlzeiten reduzieren – Mitarbeiter motivieren teilgenommen haben, dann kennen Sie unsere Meinung zum Sinn und Unsinn von Anwesenheitsprämien. Falls Sie es bisher noch nicht geschafft haben, dann finden Sie die sieben Gründe des Scheiterns in Ihrer neuen Umsetzungshilfe Nr. 80: Warum Anwesenheitsprämien scheitern.

Die 7 Gründe des Scheiterns:

  1. Wer prämiert unterstellt Mitarbeitern Blau machen.
  2. Eine bestimmte Anzahl von Fehltagen wird legitimiert (Tarif-Grippe).
  3. Wer die Grenze ohne eigenes Verschulden reißt, holt sich die Prämie zurück.
  4. Arbeitsunfähige Mitarbeiter schleppen sich zur Arbeit.
  5. Prämien erzeugen Präsentismus, aber keine Leistung.
  6. Arbeitsunfähige stecken Arbeitsfähige an.
  7. Wenn etwas extra gezahlt wird, dann muss es etwas Besonders sein.

Zu Ihrer Umsetzungshilfe: www.umsetzungshilfe.de/80

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Welche Trojaner lähmen Ihr Unternehmen?

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Um Unternehmen zu lähmen, Entscheidungswege zu verlängern und Mitarbeiter mit sinnlosen Prozessen zu quälen, werden die folgenden drei Trojaner am häufigsten eingesetzt:

1. Versicherungstechnische Gründe: Eine Reisegenehmigung ist erforderlich, damit man auf seiner Dienstreise durch die Berufsgenossenschaft versichert ist. Füllen also jeden Morgen hunderttausende Handwerker eine Reisegenehmigung aus, bevor sie zur Baustelle fahren? Nein machen sie nicht, denn sie haben hierfür keine Zeit. Und sie wissen auch, dass man bei beruflich veranlassten Reisen automatisch über die Berufsgenossenschaft versichert ist. Egal ob Reisegenehmigung oder nicht.

2. Es steht so in der Norm: Sie fragen sich in welcher? Ist eigentlich egal. Hauptsache in einer Norm. Die Einhaltung der Norm wird schließlich auditiert. Und wenn die Norm eine zweistufige 100%-Kontrolle vorschreibt? Lassen Sie sich dann die entsprechende Norm zeigen. In der Regel fordert die Norm, dass sie 100% Qualität sichern. Wie Sie es tun, ist selten vorgeschrieben.

3. SAP kann es nicht anders: Wenn man mit 1. oder 2. nicht durchkommt, dann kommt der Joker zum Einsatz. Eines der am häufigsten sozial akzeptierte Ausreden, um bürokratische und sinnlose Prozesse zu begründen. Nur sollte nicht das ERP-System das Unternehmen unterstützen?

Immer öfter hören wir inzwischen vom Trojaner Compliance. In einem Unternehmen hat man die Reisegenehmigung gar mit dem Sarbanes-Oxley Act begründet.

Mit welchen Trojanern dürfen Sie sich rumschlagen?

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Umwege erhöhen die Ortskenntnis

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„Eine gute Idee, aber …“

Ist es eine gute Idee?

Meistens „nein“. Trotzdem benutzen wir häufig diese Floskel. Wir wollen die Idee wertschätzen, aber nicht umsetzen.

Ihr Gesprächspartner hingegen fühlt sich nicht wertgeschätzt, da seine Idee nicht umgesetzt wird.

Fortschritt entsteht durch ausprobieren.

Und was ist, wenn es schief geht? Dann haben Sie sogar etwas gewonnen.

Sie haben den Mitarbeiter gewonnen, da dieser seine Idee ausprobieren konnte. Jetzt geht er auch gerne Ihren Weg mit.

Und Sie haben etwas gelernt und kennen sich nun besser aus.

Freuen Sie sich auf Umwege, denn Umwege erhöhen die Ortskenntnis.

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Feedback ist nicht verhandelbar!

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Gutes Feedback besteht aus vier Bausteinen:

S – V – A und E.

S=Situation. Sie geben Feedback immer zu einer spezifischen Situation. Sie müssen die Situation beschreiben. Vermeiden Sie jede Art der Bewertung.

V=Verhalten. Sie beschreiben das konkrete Verhalten der Person, der Sie Feedback geben. Auch dabei müssen Sie jede Bewertung vermeiden. Geht es um eine Aussage einer Person, müssen Sie diese wörtlich wiedergeben.

An dieser Stelle ist es von großem Nutzen, wenn Sie den Feedbacknehmer fragen, ob Situation und Verhalten so richtig beschrieben sind. Einigen sie sich bei verschiedenen Sichtweisen auf eine Darstellung. Wenn Sie sich geeinigt haben, dürfen Sie zu Baustein drei übergehen:

A=Auswirkung. Nun sagen Sie, wie Sie sich in der Situation durch das Verhalten gefühlt haben. Das darf sehr deutlich sein. Wenn Sie die Auswirkung auf Kollegen beschreiben, verlieren Sie. Denn das sind reine Vermutungen von Ihnen. Sie dürfen über die Auswirkung auf genau eine Person berichten, die Auswirkung auf Sie.

Damit ist Feedback nicht verhandelbar!

Denn, wie etwas auf Sie wirkt, kann nur ein Mensch sagen. Sie selbst. Alle Rechtfertigungen des Gegenübers sind unangebracht.

E=Erwartung. Wenn sich die Gemüter wieder beruhigt haben, erklären Sie Ihre Erwartungen für die Zukunft. So hat der Feedbacknehmer die Chance, sein Verhalten so zu verändern, dass die Auswirkungen auf Sie nicht mehr eintreten.

Gutes Feedback geben ist erlernbar!

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Tauschen wir Krankheit gegen Urlaub? Ihre neue Umsetzungshife

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Montag-Morgen, Sie sitzen am Schreibtisch und das Telefon klingelt. Sie nehmen ab und Ihr Mitarbeiter hustet durch das Telefon: „Chef, mir geht es gar nicht gut. Aber ich habe noch so viel Resturlaub – trag mir doch einen Tag Urlaub ein!“

Wie Sie mit diesem Anruf professionell umgehen, lernen Sie in Ihrer neuen Umsetzungshilfe Nr. 79: Tauschen wir Krankheit gegen Urlaub?

Viel Spaß beim Lesen und Umsetzen,
Enrico Briegert & Thomas Hochgeschurtz

Wie Sie krankheitsbedingte Fehlzeiten dauerhaft reduzieren, lernen Sie in Ihrem Seminar:
Fehlzeiten reduzieren – Mitarbeiter motivieren.

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Wege optimieren: die Rauchpause

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In Zeiten harten, weltweiten Wettbewerbs müssen sich Unternehmen stärker auf die zentralen Fragen der Unternehmensführung konzentrieren.

Diese sind zum Beispiel:

  1. Müssen zusätzliche Pausen zum Rauchen ausgestempelt werden?
  2. Müssen zusätzliche Pausen zum Kaffee holen ausgestempelt werden?

In paritätischer Gremienarbeit mit dem Betriebsrat wurde ausgehandelt:

  1. Zusätzliche Rauchpausen werden ausgestempelt
  2. Zusätzliche Pausen zum Kaffee holen sind Arbeitszeit.

Die Maßnahme war ein voller Erfolg. Für den Automatenaufsteller. Denn seit der Entscheidung hat sich der Kaffeeverbrauch am Kaffeeautomaten neben dem Raucherplatz verdoppelt.

Aber es hat sich auch für das Unternehmen gelohnt, denn seit der Entscheidung sind auch die ausgestempelten Rauchpausen dramatisch zurückgegangen.

Machen Sie es besser: Denken Sie nicht in Arbeitszeit, sondern in Arbeitsleistung.

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