Trennen Sie Sache und Person

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alphaspirit

Sie wollen einem Menschen Feedback geben. Da ist die Sache um die es geht und die Person. Schlaue Menschen sagen: trenne doch die Sache und die Person. Aber wie?

Machen Sie es bildlich. Machen Sie es anfassbar.

Der Fall: Ihre Tochter hat mal wieder ihr dreckiges Geschirr auf die Spüle gestellt. Sie wollen ihrer Tochter Feedback geben, damit sie in Zukunft das Geschirr kurz abwäscht und in die Spülmaschine räumt.

Ein gutes Feedback beinhaltet die Situation, das Verhalten der Person und die Auswirkung auf Sie (S-V-A Methode). Sie sagen:

„Liebe Caroline, gestern Abend hast Du dein Geschirr aus deinem Zimmer auf die Küchen-Spüle gestellt. Für mich bedeutet es mehr Arbeit die eingetrockneten Essensreste zu entfernen und dein Geschirr in die Spülmaschine zu räumen.

Antwort von Caroline: „Du bist scheiße, Mama.“

Caroline trennt Sache und Person nicht.

Sie sagen: „Du auch.“

Es hat genau einer Antwort der Tochter bedurft, das Sie die Contenance verlieren.

Besser: stellen Sie das Geschirr zwischen sich und Ihrer Tochter auf und sagen Sie: „Nicht ich bin das Problem, hier steht das Problem.“ So haben Sie das Gespräch zurück von Ihrer Person auf die Sache gelenkt.

Caroline: „Ja und?“

Sie: „Wie können wir das Problem zwischen uns beseitigen?“

Indem Sie das Problem anfassbar und sichtbar machen, haben Sie immer die Möglichkeit das Gespräch zurück auf die Sache zu führen.

Und wie kann eine Führungskraft diese Methode in den Führungsalltag einbauen?

Genauso, indem sie das Problem anfassbar oder sichtbar macht.

Nehmen wir das unangenehme Gespräch über beeinflussbare Fehlzeiten mit einem Mitarbeiter und Ihnen in der Rolle des Vorgesetzten. Starten Sie (gemäß UH38) mit der Beschreibung der Fehlzeiten:

„Du bist hier, weil Du in den letzten zwölf Monaten sechsmal zwei Tage gefehlt hast.“

Mitarbeiter platzt: „Willst Du sagen, dass ich blau gemacht habe?“

Sie: „Nein. Ich habe gesagt, dass Du in den letzten zwölf Monaten sechsmal zwei Tage gefehlt hast“ und legen den Arbeitskalender der Mitarbeiters aus dem letzten Jahr zwischen sich und den Mitarbeitern. Darauf haben Sie die Tage der Arbeitsunfähigkeiten mit Textmarker markiert.

Jetzt können Sie jederzeit das Gespräch von sich als Person auf das Problem zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter lenken.

Probieren Sie es aus.

Viel Erfolg bei der Umsetzung wünschen

Thomas Hochgeschurtz und Enrico Briegert

Die besten Führungstipps gibt es im Frühling wieder bei uns in Stuttgart:

Für junge Führungskräfte empfehlen wir unser Seminar „Führen, der schnelle Einstieg.

09.07.18 – 10.07.18 in Stuttgart

http://www.briegert-hochgeschurtz.com/fuehren-der-schnelle-einstieg/

Der optimale Weiterbildungsschritt für erfahrene Führungskräfte ist das Nicht-Technische-Training NTT. Dort lernen Sie, was Sie als perfekter Chef wissen müssen.

12.06.18 – 13.06.18 in Stuttgart

http://www.briegert-hochgeschurtz.com/Der-perfekte-Chef-Ihr-NTT/NTT-Intensiv/

Wir freuen uns auf Sie

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Motivieren Sie mir diesen Mitarbeiter mal…

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Mihajlo Maricic

Motivieren Sie mir diesen Mitarbeiter mal.“ – so die etwas ironisch gemeinte Aufforderung eines Fertigungsleiters, als er in Richtung Förderband zeigte.
Warum nicht, schauen wir uns den Arbeitsplatz des Mitarbeiters mal.“ Also sind wir zum Förderband gelaufen.

Der Job des Mitarbeiters: Innerhalb von drei Sekunden zwei Schrauben montieren. Das Förderband liefert alle drei Sekunden ein neues Teil.

Ich bat ihn, diesen Job für zwei Stunden zu machen. Mit verdutzten Blick antwortete der Fertigungsleiter: „In dieser Geschwindigkeit kann ich es nicht. Meine Mitarbeiter sind viel fingerfertiger als ich.

Und wenn Sie es könnten, würden Sie es dann tun?“ – hakte ich nach. Die ehrliche Antwort: „Nein, der Job ist auf Dauer monoton und auch nicht wirklich gut bezahlt.

Also fasste ich zusammen: „Dieser Mitarbeiter macht einen Job, den Sie nicht beherrschen, der langweilig ist und außerdem auch noch schlecht bezahlt.“ Wortlos stimmte mein Gesprächspartner zu.

Wann sind Arbeitsaufgaben motivierend für Ihre Mitarbeiter?

Wer schlechte Arbeit anbietet, erntet demotivierte Mitarbeiter. Eine Aufgabe ist dann motivierend, wenn sie bedeutsam, vielseitig und ganzheitlich ist. Dazu benötigt der Ausführende eine Rückmeldung zur erbrachten Leistung und Handlungsspielraum. Aufgaben können noch so sexy sein, sobald Rückmeldung oder Handlungsspielraum fehlen, wirkt die Aufgaben nicht motivierend.

Nutzen Sie Ihre Umsetzungshilfe Nr. 53 und messen Sie das Motivationspotenzial der Aufgaben Ihrer Mitarbeiter: www.umsetzungshilfe.de/53

Ressourcen:
Briegert, E. & Hochgeschurtz, Th. (2013): Wie motivierend empfinden Mitarbeiter ihre Mitarbeiter. Motivationspotenzial nach Hackman und Oldham messen, Umsetzungshilfe Nr. 53, www.umsetzungshilfe.de/53
Hackman, J.R. and Oldham, G.R. (1980): Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company.

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Gibt es Menschen, die ein Jahr arbeitsfähig sind?

(c) 2018 Briegert+Hochgeschurtz

Wie viele Tage Arbeitsunfähigkeit pro Jahr sind normal?

Überlegen Sie einfach, wie viele Tage Arbeitsunfähigkeit Sie mit Ihrem Arbeitsgeber pro Jahr vereinbart habe.

Keine?

Also null: „null ist normal!“

Gibt es überhaupt Menschen, die das schaffen, ein Jahr arbeitsfähig zu sein?

Die Techniker Krankenkasse gab darauf, wie jedes Jahr, eine Antwort:

Nämlich mit vorab veröffentlichten Daten des TK-Gesundheitsreports 2018:

Danach waren 50,9% aller TK Versicherten 2017 gar nicht krankgeschrieben!

Null ist die häufigste Fehltage-Zahl aller normal Beschäftigten in Deutschland.

Hätten Sie es gedacht?

 

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Handlungsspielraum und soziale Unterstützung reduzieren Stress

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Radka Linkova

Nörzig hat einen Plan – nur, Kinder lassen sich nicht verplanen. Sein Kleiner ist heute Morgen mit dem falschen Bein aufgestanden und kommt einfach nicht aus dem Tee. Normalerweise liefert Nörzig den Dreijährigen um 08:00 Uhr in der Kita ab. Heute verliert Nörzig den Kampf gegen die Uhr. Statt 08:00 Uhr ist es schon 08:20 Uhr. An normalen Tagen schafft er es in 20 Minuten zur Arbeit. Aber heute ist nicht „normal“ – sondern Wintereinbruch.
Die Straßen sind spiegelglatt, die Autofahrer übervorsichtig, die Fahrt durch die Stadt wird zum Geduldsspiel. Und um 09:00 Uhr wird der neue Großkunde an der Pforte stehen, um sich die Fertigung anzuschauen. Jetzt bloß nicht den neuen Kunden auf der Zielgeraden noch verärgern. Nörzigs Hoffnung wandelt sich mit jeder Rotphase in Enttäuschung. Er ist sich sicher, bis 9:00 Uhr schafft er es nie.
Wie hoch ist Nörzigs psychische Beanspruchung, der empfundene Druck? Dies hängt davon ab, welche Möglichkeiten er im Umgang mit der Situation hat. Welche Ressourcen hat Nörzig, um die Situation zu bewältigen?
Nörzig wird klar, dass er es heute nicht bis neun Uhr in die Firma schafft. Also ruft er seinen Chef an und teilt ihm mit, dass er nicht vor 09:30 Uhr da sein wird.

Stellen Sie sich die folgenden zwei Szenarien vor:
Szenario A: Nörzigs Chef dreht durch und belehrt ihn, dass er in diesem Jahr bereits das zweite Mal zu spät zur Arbeit kommt. Die Kernzeit beginne um 09:00 Uhr, nicht 9:30 Uhr! Nörzig habe sicherzustellen, dass er um neun Uhr in der Firma ist. Nörzig versucht auf die Öffnungszeit des Kindergartens und die spiegelglatten Straßen zu verweisen. Der Versuch jedoch scheitert. Der Chef will keine Ausreden – Nörzig soll Gas geben und sich gefälligst um den Kunden kümmern.
Szenario B: Nörzigs Chef bietet an, den Kunden um neun Uhr zu empfangen und den Kollegen Brüggel zu bitten, mit dem Kunden die Werkführung zu beginnen. Dann könne Nörzig ab 10 Uhr die Firmenpräsentation halten. Der Chef bittet Nörzig ruhig und vorsichtig zu fahren und bei einer größeren Verspätung nochmals anzurufen.
Wie wird sich der Nörzig im Szenario A und wie im Szenario B fühlen? Die Belastung: Kind kommt nicht aus dem Tee, Wintereinbruch, verstopfte Straßen und wichtiger Kunde um 09:00 Uhr an der Pforte, ist in beiden Situationen gleich.
Im Szenario A bekommt Nörzig keine Unterstützung. Er muss den wichtigen Kunden an der Pforte warten lassen. In Szenario B bekommt Nörzig soziale Unterstützung von seinem Chef und seinem Kollegen Brüggel. Er hat die Gewissheit, dass der wichtige Kunde betreut wird.
Im Szenario B hat der Nörzig Ressourcen um die Belastung zu puffern. Seine psychische Beanspruchung ist deshalb im Szenario B geringer als im Szenario A.

Lesen Sie auch:

Umsetzungshilfe 44 Psychische Belastung verstehen www.umsetzungshilfe.de/44
Umsetzungshilfe 45 Psychischer Belastung trotzen – Ressourcen stärken www.umsetzungshilfe.de/45

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Die Anzahl der Verkehrsunfälle steigt jedes Jahr um 7% – Verstehen Sie diese Aussage?

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sarahdesign85

Der Markt wächst jedes Jahr um 5%, die Anzahl der Verkehrsunfälle steigt jedes Jahr um 7% und die Anzahl der Einwohner wächst gar jährlich um 10%.

Wir verwenden häufig Prozentzahlen um Entwicklungen zu beschreiben.
Leider übersehen wir dabei, dass unser Hirn gar nicht in der Lage ist prozentuales Wachstum zu erfassen. Die Evolution hat uns auf prozentuales Wachstum schlichtweg nicht vorbereitet. Deshalb verstehen wir Prozentzahlen nicht intuitiv.

Der Ausweg?
Kommunizieren Sie besser indem Sie mit der 70er Regel die Verdopplungszeit berechnen. Teilen Sie die 70 durch die Wachstumsrate in Prozent. Wenn der Markt jedes Jahr um 5% steigt, dann ergibt sich eine Verdopplungsrate: 70:5=14. Bei 5% jährlichen Wachstum verdoppelt sich der Markt innerhalb von 12 Jahren. Wenn die Anzahl der Verkehrsunfälle jährlich um 7% steigt, dann verdoppelt sich die Anzahl der Verkehrsunfälle innerhalb von 10 Jahren (70:7=10). Und 10% Bevölkerungswachstum führt zu einer Verdopplung der Einwohnerzahl innerhalb von 7 Jahren (70:10=7).

Ressource: Dobelli, R. (2017): Die Kunst des klaren Denkens. 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen. S.142, 19. Auflag dtv Verlagsgesellschaft mbH & Co KG, München

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Frohe Weihnachten und viel Spaß bei der Tannenbaumauswahl

Durch knöchelhohen Schnee kämpfte sich unser Allrad den Waldweg hinauf. Die Scheibenwischer schoben den Schnee von links nach rechts, von Sicht keine Spur.

Der Wagen rutsche von links nach rechts, nur in der Spur wollte er nicht bleiben. Weiß, wie die Winterlandschaft erreichten wir den Bauernhof, dessen Schild wir gefolgt waren.

„Frische Tannenbäume“ hatte wir gelesen und den Aufstieg gewagt.

Der ca. 70-jährige Hofbesitzer kam langsam aus seiner Haustüre und starrte uns an, als wären wir die ersten Stadtmenschen, die sich hier hoch verirrt hatten. Mit der Axt in der Hand sah er wenig vertrauenserweckend aus. Meine fahle Beifahrerin zischte „Warum bist Du nur da rauf gefahren – ich wollte einen Tannenbaum und kein Überlebenscamp.“ Ich schüttelte den Kopf und wagte es, das Auto zu verlassen.

Der Hund war da ehe ich hätte reagieren können und hätte mich ohne Mühe umgeworfen. Nicht, dass ich untergewichtig wäre, aber sind Sie schon einmal von einem ausgewachsenen deutschen Schäferhund überrascht worden?

Nach einem deutlichen „AUS“ blieb der Hund wie angewurzelt stehen. „Der tut nix“ versicherte der Mann mit der Axt in der Hand.

Der erste Baum war mein, keine Sekunde wollte ich mein Leben weiter riskieren. „Haben Sie das Schild gelesen, oder waren Sie schon einmal hier?“ fragte der Hinterwäldler. „Schild“ brachte ich nur hervor und fragte nach dem Preis. „40 Euro!“ Ich zog meine Geldbörse, drückte dem Bauer 40 Euro passend in die zerfurchte Hand, ohne mir die Worte verkneifen zu können: „Ich hätte auch 50 Euro bezahlt!“

„Ich hätte Ihnen den Baum auch für 30 Euro gelassen“, kam die Antwort schneller, als ich den Baum verstauen konnte.

„Darf ich Ihnen noch einen Glühwein, oder einen Schnaps anbieten?“ fragte der Alte. Keine Sekunde länger wollte ich an diesem unwirtlichen Ort mit diesem Waldschrat verbringen, bedankte mich und kämpfte mich zurück über den verschneiten Waldweg.

Der Bauer zog sein iPad hervor, trug den Umsatz in sein Buchhaltungsprogramm ein und klickte zurück zu seinem e-book.

Frohe Weihnachten wünschen Enrico Briegert und Thomas Hochgeschurtz.

Und Ihr Vorsatz für das kommende Jahr: Beurteilen Sie Menschen nicht nach dem Äußeren. Schauen Sie hinter die Fassade.

Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.

 

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Wer ist der Experte? Teil 1

(C) 2017 Briegert+Hochgeschurtz Partnerschaft

Was ist die erste Frage in einem Fehlzeitengespräch?

Die Frage, ob die Ursache für die Fehlzeiten betrieblich ist.

Was denken Sie, wie viele Mitarbeiter sagen „ja„, wie viele sagen „nein“?

Und was ist die häufigste Antwort?

Aus diversen Betrieben, die die Antworten ausgewertet haben, wissen wir, dass nur ca. 10% die Frage mit „ja“ beantworten.

Die häufigste Antwort jedoch ist „keine Ahnung“ oder „weiß ich nicht.“

Aber wer ist der Experte?

Wessen Arbeitsunfähigkeit ist es?

Richtig: die des Mitarbeiters.

Wessen Arbeitsplatz ist es?

Richtig: die des Mitarbeiters!

Wer ist der Experte?

Richtig: der Mitarbeiter.

Bitte lassen Sie Ihren Mitarbeiter nicht aus der Pflicht. Lassen Sie sich die Frage vom Mitarbeiter beantworten.

Beachten Sie bei allen Mitarbeitergesprächen, ob Ihre Fragen beantwortet werden. Nur wer Antworten auf seine Fragen erhält, kann den Mitarbeiter überzeugen.

Übrigens; wie Sie erfolgreich Fehlzeitengespräche führen, können Sie am 26.01.2018 in Stuttgart lernen:

Seminar: Fehlzeiten reduzieren – Mitarbeiter motivieren

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Drohen Sie (auch) mit der Drachenabteilung?

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kwasny222

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind Fertigungsleiter einer Produktion von Metallteilen. In der gesamten Fertigungshalle müssen Sicherheitsschuhe getragen werden. Sie sehen einen Mitarbeiter, der ohne Sicherheitsschuhe durch die Fertigung läuft. Was tun Sie?

Die Antwort ist einfach. Denn wer bei falschem Verhalten wegschaut, stimmt zu. Also sprechen Sie den Mitarbeiter an. Wenn Sie das Gespräch gut geführt haben, weiß Ihr Mitarbeiter im Anschluss, was er richtig und was er falsch gemacht hat.

Nur drei Wochen später sehen Sie denselben Mitarbeiter erneut ohne Sicherheitsschuhe. Was nun?

Wir erleben häufig, dass der Vorgesetzte erneut mit dem Mitarbeiter redet. Der Ton wird in der Praxis jetzt rauer. Das Gespräch verläuft weniger freundlich. So bekommt der Mitarbeiter unter Umständen auch noch eine dritte und wenn es ganz schräg läuft gar eine vierte Chance. So langsam verliert der Vorgesetzte aber seine Geduld. Der Vorgesetzte redet jetzt Tacheles: „Mitarbeiter, wenn ich dich noch ein weiteres Mal ohne Sicherheitsschuhe in der Fertigung erwische, dann knallt es! Dann hast du ein Gespräch in der Personalabteilung. Es liegt an Dir!“ Der Vorgesetzte droht mit den Drachen aus der Personalabteilung. Die höchste Eskalationsstufe: Ein Gespräch in der Personalabteilung!

Im Anschluss an eine Führungskräfte-Schulung bei einem unserer Kunden wurden wir in die Personalabteilung zum Abschlussgespräch eingeladen. Wir waren uns zwar keiner Schuld bewusst, aber doch nervös. Warum müssen ausgerechnet wir zu den Drachen?

Wir haben unseren Mut zusammengenommen und sind in Richtung Personalabteilung gezogen. Am Eingang zur Personalabteilung stand eine große Schale lauter bunter Gummibären. Der Kaffee schmeckte besser als im Trainingsraum. Die dort arbeitenden Damen und Herren waren freundlich und professionell. Nur den Drachen konnten wir nicht finden. Entweder der Drachen hatte schon Feierabend oder er ist nur ein Mythos… Und das soll die höchste Eskalationsstufe sein?

Drohen Sie besser nicht mit den Drachen! Lösen Sie Ihre Fälle selbst und nutzen Sie die Eskalationspyramide für fairen Umgang mit Fehlverhalten. Sie fangen mit einem Gespräch an. Bei wiederholten Fehlverhalten führen Sie ein dokumentiertes Gespräch durch. Sollte Ihre Beeinflussung des Verhaltens immer noch nicht erfolgreich sein, dann mahnen Sie Ihren Mitarbeiter ab. Hier benötigen Sie die Unterstützung der Personalabteilung. Jedoch übergeben Sie als Vorgesetzter die Abmahnung. Sollte auch dieser Versuch der Verhaltenskorrektur scheitern, dann bleibt Ihnen nur noch die Trennung.

Wenn Sie mehr zum richtigen Umgang mit Fehlverhalten lernen wollen, dann nutzen Sie Ihre Umsetzungshilfe Nr. 54: Konsequenz in der Führung von Mitarbeitern (www.umsetzungshilfe.de/54) oder nutzen Sie Ihr Training: Führung: Der schnelle Einstieg. Die nächsten Führungskräfte trainieren wir am 9. & 10. Juli 2018 in Stuttgart. Reservieren Sie sich Ihren Platz online: http://www.briegert-hochgeschurtz.com/fuehren-der-schnelle-einstieg/

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Leserfrage: Profitieren auch Dienstleister vom Nicht-Technischen-Training (NTT)?

Ja, mit dem Nicht-Technischen-Training verbessern auch Dienstleister ihre Ergebnisse und die Motivation ihrer Mitarbeiter.

Denn unabhängig von der Branche gilt, dass jeder Mitarbeiter nur so gut ist, wie er die Erwartungen seiner Vorgesetzten erfüllt. Wenn der Mitarbeiter die Erwartungen nicht kennt, muss er sich die Erwartungen seines Vorgesetzten selbst erarbeiten. Dieser Weg ist aus Sicht des Mitarbeiters frustrierend und damit demotivierend. Denn wenn der Mitarbeiter die Erwartungen seines Vorgesetzten nicht kennt, dann droht überraschend negatives Feedback. Der Mitarbeiter findet diese Kritik ungerechtfertigt, da er ja gar nicht wusste, was der Vorgesetzte will.
Das Nicht-Technische-Training beugt der Frustration vor, indem der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern seine Erwartungen bespricht. Damit wird Demotivation vermieden. Unabhängig von der Branche gilt: Das Verhalten des perfekten Chefs ist vorhersagbar und transparent. 

Des Weiteren zielt das Nicht-Technische-Training auf das Verhalten der Mitarbeiter. Es geht darum die Ergebnisse durch nicht-technische Lösungen zu verbessern, also durch richtiges Verhalten der Mitarbeiter. Indem man mit den Mitarbeitern seine Erwartungen bespricht, kann man Mitarbeitern Handlungsspielräume und Freiheitsgrade bei der Arbeitsausführung übertragen.
Der Klassiker: Die Geschäftsführung fürchtet, dass die Produktivität oder hier das Serviceniveau leidet, wenn die Mitarbeiter zu oft Rauchpausen machen. Die häufig – und leider auch schlechte Lösung? Mitarbeiter müssen ihre Rauchpausen abstempeln. Dafür werden komplexe Betriebsvereinbarungen mit dem Betriebsrat verhandelt. Diese Betriebsvereinbarung  ist letztlich eine technisch-organisatorische Lösung für ein Verhaltensproblem. So entsteht in vielen Unternehmen Überregulierung und Bürokratie. Der Ausweg: Verzicht auf die Regelung von Rauchpausen und Übertragung von Verantwortung für Arbeitsergebnisse.
Es ist besser Prozessergebnisse zu kontrollieren (Serviceniveau) und nicht das Verhalten der Mitarbeiter (Rauchpausen).

Nicht-Technisches-Training als offenes Seminar:

Ihr nächster Termin der 21. & 22. November 2017. Weitere Infos und Anmeldung: http://www.briegert-hochgeschurtz.com/der-perfekte-chef-ihr-ntt/ntt-intensiv/

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„Wie motiviere ich meine Mitarbeiter, wenn wir jedes Jahr die Arbeit verdichten?“

Auf Nachfrage erklärt der Fragesteller: „Wir reduzieren jedes Jahr um einen Mitarbeiter bei gleicher Arbeitsmenge mit steigender Komplexität. Wie kann ich meine Mitarbeiter dazu motivieren?“

Antwort: „Gar nicht!“

Schlagen Sie einer Fussball-Bundesliga Mannschaft mal vor, jedes Jahr mit einem Spieler weniger aufzulaufen. Aber sie sollen bitte die gleichen Ergebnisse erzielen!?

Aber was tun, in Zeiten von Arbeitsverdichtung?

Die Lösung ist: die Spielregeln ändern.

Geben Sie Ihren Mitarbeitern Handlungsspielräume – geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit mit neuen Spielregeln ihre Arbeit anders zu gestalten.

Erhöhen Sie die Produktivität nicht durch Reduzierung von Personal, sondern durch die Erhöhung des Motivationspotenzials von Arbeit.

Nach Hackman und Oldham hängt die Motivation an den folgenden fünf Merkmalen:

  1. Vielseitigkeit der Aufgabe
  2. Ganzheitlichkeit der Aufgabe
  3. Bedeutsamkeit der Aufgabe
  4. Handlungsspielraum
  5. Rückmeldung

Nutzen Sie unsere UH53: Wie motivierend empfinden Mitarbeiter ihre Arbeit

Die reine Verdichtung von Arbeit führt zu Demotivation und reduziert mittelfristig die Produktivität. Bayern München und Borussia Dortmund spielen ja auch nicht mit zehn Spielern um die Lohnkosten zu reduzieren.

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