Welche Erwartungen haben Sie an einen Mitarbeiter im Homeoffice?

“Jeder Mitarbeiter ist nur so gut, wie er die Erwartungen des Vorgesetzten erfüllt.”

Wenn das so stimmt, müssen Vorgesetzte ihre Erwartungen offenlegen.

Durch die fehlende Anwesenheit der Mitarbeiter denken Vorgesetzte mitunter, dass sich die Führungsarbeit erledigt hat. Aber in Zeiten des mobilen Arbeitens ist es umso wichtiger, dass die Mitarbeiter wissen, wann Ihr Vorgesetzter mit ihnen zufrieden ist.

Aber was sind geeignete Erwartungen an Mitarbeiter im Homeoffice?

Die Antwort auf diese Frage gibt es am Montag 14.12.21 9-12 Uhr in unserem ONLINE-Seminar “Führen im Homeoffice, Führen auf Distanz”. Es sind noch Plätze frei.

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“Chef, Ich habe Kopfschmerzen!”

(C) PantherMedia 4886604

Ein Mitarbeiter kommt auf den Chef zu und sagt: “Chef, ich habe Kopfschmerzen.”

Klingt nach einer einfachen, alltäglichen Aufgabe einer Führungskraft.

“Dann geh doch zum Arzt”, sagt der Vorgesetzte.

Wollte der Vorgesetzte, dass der Mitarbeiter zum Arzt geht?

Nein, wollte er nicht. Warum sagt er es dann? Weil er nicht sicher ist, wie er mit solchen Situationen umgehen soll.

Zweithäufigste Antwort in der betrieblichen Praxis: “Wie schlimm ist es denn?”

Jetzt mutiert der Chef zum Dr. Chef. Der Mitarbeiter sagt: “18% mehr Kopfinnendruck als üblich.” Der Chef entscheidet: “Dann geh doch Heim.” Aber wer kann am besten entscheiden, ob jemand seine Tätigkeit noch ausüben kann?”

Tatsächlich muss der Vorgesetzte in solchen Situationen eine Sache herausfinden: ob der Mitarbeiter sich selbst in der Lage sieht, seine Tätigkeit weiter auszuüben. Die Entscheidung über Arbeitsunfähigkeit trifft nicht der Chef und auch nicht der Arzt.

Über Arbeitsunfähigkeit entscheidet in Deutschland allein eine Person, der Mitarbeiter selber.

Haben Sie auch eine Situation, in der Sie nicht sicher sind, wie Sie vorgehen sollen. Dann haben wir DIE LÖSUNG:

Montag 14.12.2020 13:00-16:15 ONLINE Sprechstunde “Führung in schwierigen Zeiten”

Es sind noch ausreichend Plätze frei: melden Sie sich an. Sie erhalten genau zu Ihrem Thema die Antwort der Führungsexperten Enrico Briegert + Thomas Hochgeschurtz.

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Home-Office: Gesetzlicher Rahmen

© PantherMedia / MarianKadlec311

Wenn Ihre Mitarbeiter im Home-Office arbeiten, sollten Sie folgende gesetzliche Regeln berücksichtigen:
Arbeitszeitgesetz: Natürlich gelten auch die Regeln des Arbeitszeitgesetzes. Delegieren Sie die Pflicht zur Dokumentation der Arbeitszeit die über acht Stunden hinaus geht an Ihre Mitarbeiter*innen. (Das Urteil des EuGH zur generellen Aufzeichnungspflicht der Arbeitszeit ist noch nicht in deutsches Recht umgesetzt.)
Arbeitsstätten-Verordnung: Diese Verordnung gilt nur für Telearbeitsplätze. Ein Telearbeitsplatz liegt dann vor, wenn der Arbeitgeber den Heimarbeitsplatz zusätzlich zum Laptop auch mit Mobiliar ausstattet. Dann ist zum Beispiel eine Gefährdungsbeurteilung zwingend erforderlich.
Haftung bei Unfällen: So lange wie der Mitarbeiter tatsächlich für das Unternehmen arbeitet, gilt der Schutz der gesetzlichen Unfallversicherung. So ist der Weg zum Drucker versichert, die Kaffeepause hingegen nicht.
Mitbestimmung durch Betriebsrat: Bei der Planung und Umsetzung hat der Betriebsrat umfassende Unterrichtungs- und Mitbestimmungsrechte.

Führen im Home-Office

Weitere Tipps zur Führung im Home-Office finden Sie in Ihrer Umsetzungshilfe Nr. 85: Wie führen Sie Ihre Mitarbeiter im Home-Office. Nutzen Sie auch Ihre halbtägigen Online-Workshop: Führen im Home-Office am 14. Dezember 2020.

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Belohnungen und Drohungen verhindern Einsicht

Verhalten schnell beeinflussen? Am einfachsten geht es mit Belohnungen oder Drohungen. Wer eine gute Idee hat – bekommt eine KVP-Prämie. Wer den Mund-Nasen-Schutz in der Kantine nicht trägt – wird abgemahnt. Führung durch Lust und Pein gilt als sozial akzeptiert, macht Führung scheinbar einfach, ist aber nicht nachhaltig.

Nachhaltige Verhaltensbeeinflussung ist nur möglich, wenn wir freiwillig die Maske tragen oder Ideen einbringen. Wir fühlen uns innerlich für unser Verhalten verantwortlich. Dieses Gefühl stellt sich aber nur ein, wenn wir das Verhalten ohne besonderen äußeren Druck ausüben. Dabei wird nicht nur die Strafe als Druck empfunden – sondern auch eine hohe Belohnung. Eine hohe Belohnung bringt uns dazu, bestimmte Dinge zu tun, ohne, dass wir innerlich die Verantwortung für unser Handeln übernehmen. Ohne erneute Belohnung keine Wiederholung des Verhaltens!

Indem Sie als Führungskraft Ihre meiste Zeit und meiste Kraft in die Erzeugung von Einsicht stecken, geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance das gewünschte Verhalten freiwillig zu zeigen. Verzichten Sie konsequent auf Prämien zur Verhaltensbeeinflussung. Und bei Fehlverhalten reagieren Sie angemessen. Fangen Sie bei den meisten Fehlverhalten mit einem Gespräch oder einem Gespräch mit Notiz an. Und verzichten Sie dabei auf Drohungen wie, beim nächsten Mal hast du ein Gespräch in der Personalabteilung oder beim nächsten Mal mahnen wir dich ab. Es reicht, wenn Sie Ihren Mitarbeiter über das richtige Verhalten aufklären.
Beispiel: “Thomas, du trägst gerade keinen Mund-Nasen-Schutz. Damit verstößt du gegen unserer Hygiene-Regeln. Trage bitte zum Schutz der Kollegen künftig den Mund-Nasen-Schutz beim Betreten der Kantine.”

Übrigens: Ihr Führungstraining ohne Mund-Nasen-Schutz als Online-Seminar am 7. Dezember 2020. Alle Infos finden Sie hier.

Ressourcen: Cialdini, Robert B. (2013): Die Psychologie des Überzeugens, 7. Auflage, Verlag Hans Huber, Hogrefe AG, Bern.

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Warum mobiles Arbeiten den Krankenstand reduziert

(C) Briegert+Hochgeschurtz 2020.
Die neue Welt: mobiles Arbeiten zu Hause

Die entsprechende These: „Durch den hohen Anteil an mobilem Arbeiten melden sich die Mitarbeiter bei leichter Krankheit nicht mehr arbeitsunfähig.

Außerdem hat sich durch das mobile Arbeiten der Handlungsspielraum der Mitarbeiter signifikant erhöht, was die intrinsische Motivation der Mitarbeiter verbessert hat.“

Die Mitarbeiter möchten die Vorteile des mobilen Arbeitens nicht mehr verlieren. Daher tun sie aktuell alles, um den Zustand beizubehalten. So ist nicht nur die Fehlzeitenquote gering, sondern auch die Produktivität in den meisten Betrieben gestiegen.

Eine Rückkehr zur allgemeinen Präsenzpflicht würde beide Kennzahlen in diesen Betrieben sofort verschlechtern.

Folgende Fragen sind in Zusammenhang mit dem mobilen Arbeiten zu beantworten:

Funktioniert die Technik?

Die Führungskraft muss sicherstellen, dass die Technik beim Mitarbeiter vor Ort funktioniert. Idealerweise hat die Führungskraft selbst (durch Schulung) genug technische Expertise, um 80% der Probleme direkt mit seinem Mitarbeiter zu lösen. Nur 20% der Probleme sollten beim IT-Helpdesk landen.

Wie werden neue Mitarbeiter an Bord geholt?

Die neuen Mitarbeiter müssen mit einem konkreten Einarbeitungsplan mit Präsenzzeiten mit jedem Teammitglied durchlaufen. Das sollte am Unternehmensstandort stattfinden.

Wie erstelle ich eine faire Jahresbeurteilung?

Der Vorgesetzte muss regelmäßige Feedbackgespräche (auch online) im Laufe des Jahres führen. Die Jahresbeurteilung darf dann nur die Zusammenfassung aller geführten Gespräche sein.

Wie erhalte ich die soziale Bindung im Team?

Jeder Mitarbeiter sollte zwei Kalenderwochen im Jahr am Unternehmensstandort arbeiten. Diese Wochen erhalten die Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen.

Es sollten 3-4 Teamevents im Jahr organisiert werden. Diese Termine sind in der Regel freiwillig, da Mitarbeiter mit Vorerkrankungen eventuell das Risiko nicht eingehen wollen.

Wie vermittle ich die neuen Fähigkeiten, die der Mitarbeiter beim mobilen Arbeiten benötigt?

Mobiles Arbeiten benötigt neue Fähigkeiten. Von Selbstorganisation über ein gewisses technisches Verständnis bis hin zur „neuen“ Disziplin bei Video-/Telefonkonferenzen. Führen Sie eine Weiterbildungsbedarfsanalyse durch und statten Sie Ihre Mitarbeiter mit dem notwendigen Handwerkszeug aus.

Mobiles Arbeiten funktioniert aktuell deswegen so gut, weil die sozialen Bindungen im Team aus der Vergangenheit existieren.

Mit fortschreitender Dauer des mobilen Arbeitens und dem Einsatz neuer Mitarbeiter werden diese wichtigen sozialen Bindungen schleichend lockerer werden oder sogar verschwinden. Daher muss die Führungskraft in Zukunft am Erhalt diese sozialen Bindungen aktiv arbeiten.

Viel Erfolg bei der Umsetzung wünschen Enrico Briegert + Thomas Hochgeschurtz

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7 Todsünden im Fehlzeitengespräch (Teil 5/7)

© PantherMedia /
VitalikRadko

Im Fehlzeitengespräch erfahren Sie, dass die Ursache für die erhöhten Fehlzeiten persönlich ist. Dann benötigen Sie eine persönliche Maßnahme.

Das ist die schwierigste Stelle im Fehlzeitengespräch, da die Führungskraft auf eine persönliche Maßnahme pochen muss.

Der Vorgesetzte muss seiner Logik treu bleiben:

Wenn die Ursache persönlich ist, kann nur eine persönliche Maßnahme tatsächlich das Problem der beeinflussbaren Arbeitsunfähigkeit lösen.

Wenn der Mitarbeiter eine Maßnahme nennt, die aus Sicht des Vorgesetzten nicht zum Krankheitsbild passt, soll er diese trotzdem akzeptieren. Ob die Maßnahme zum Krankheitsbild passt oder nicht, ist nicht entscheidend. Die Maßnahme muss nur ein Kriterium erfüllen: Sie muss vom Mitarbeiter genannt werden.

Sobald der Mitarbeiter die Maßnahme genannt hat, darf er danach den Krankenstand senken. Die Maßnahme ist der Türöffner für den Mitarbeiter mit Gesichtswahrung am Krankenstand arbeiten zu können.

Grundsatz 5: Der Schlüssel zum Erfolg ist die persönliche Maßnahme des Mitarbeiters. Bewerten Sie den Vorschlag des Mitarbeiters nicht.

Alle Geheimnisse über das Fehlzeitengespräch können Sie am 08.10.2020 in Stuttgart lernen. Denn dann bieten wir unser Seminar “Gespräche nach Arbeitsunfähigkeit erfolgreich führen” als Präsenzseminar in Stuttgart.

Und unser Basis-Seminar gibt es die kommenden Monate zweimal online und zweimal als Präsenzseminar in Stuttgart: Fehlzeiten reduzieren, Mitarbeiter motivieren.

14.07.2020 in Stuttgart
16.07.2020 Online
16.09.2020 Online
07.10.2020 in Stuttgart

Wir freuen uns auf Sie!

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Die sieben Todsünden beim Fehlzeitengespräch (Teil 4/7)

4. Betriebliche Ursachen kommen in der Regel nicht vor

(C) PantherMedia/roncivil

Im Fehlzeitengespräch gibt es Mitarbeiter, die ihre Fehlzeiten mit einer betrieblichen Ursache begründen. Viele Unternehmen versuchen dann die betriebliche Ursache zu beseitigen, schaffen es damit aber nicht den Krankenstand zu senken.

Viele Unternehmen forcieren sogar die Angabe betrieblicher Gründe, da sie denken, dass sich damit das Krankenstandsproblem lösen lässt. Bei „Arbeitsunfähigkeit, die vom Mitarbeiter beeinflussbar ist“, ist die Ursache aber in der Regel nicht betrieblich.

Lassen Sie sich nicht auf das falsche Gleis setzen. Ihre Arbeitsplätze machen in der Regel nicht arbeitsunfähig. Die Gefährdungsanalyse ihrer Arbeitsplätze muss ergeben haben, dass man in Ihrem Betrieb in der Regel überlebt 😊.

Wenn ein Mitarbeiter (mit beeinflussbaren Arbeitsunfähigkeiten) betriebliche Gründe vorgibt, fragen Sie Ihn, warum die Kollegen an den gleichen Arbeitsplätzen nicht so häufig arbeitsunfähig werden.

So vermeiden Sie die Falle der betrieblichen Ursachen.

Die weiteren drei Todsünden im Fehlzietengespräch erscheinen die kommenden Wochen.

Die gesamte Umsetzungshilfe wird Ende Juni veröffentlicht. Wenn Sie die Umsetzungshilfen abonnieren, erhalten Sie die Umsetzungshilfen immer als erstes. Melden Sie sich an: abo@briegert-hochgeschurtz.com. Oder nutzen Sie unser Kontaktformular.

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7 Todsünden im Fehlzeitengespräch (Teil 3/7)

(C) 2011 iStockphoto

Wer führt das Fehlzeitengespräch?

Wir fragten einen Schichtmeister, wer die Fehlzeitengespräche bei ihm führt. Der Schichtmeister sagte: „Ist doch klar, der Meister.“ Dann fragten wir den Meister, wer die Fehlzeitengespräche führt. „Ist doch klar, der Schichtmeister.“

Und wer führt nun die Fehlzeitengespräche?

Niemand.

Stellen Sie klar, wer die Führungskraft ist.

Es muss die Person sein, die auch am Krankenstand gemessen wird. Diese Person muss auch in der Lage sein, den Krankenstand selbständig auswerten zu können.

In der Praxis erleben wir oft, dass der Schichtleiter die Fehlzeitengespräche führen soll, aber weder ausgebildet ist, noch an der Kennzahl gemessen wird.

Legen Sie unbedingt fest, welche Führungskraft für den Krankenstand verantwortlich ist, bilden Sie diesen aus und messen Sie die Führungskraft ab dem Augenblick am Krankenstand.

Und wenn es der Führungskraft nicht gelingt den Krankenstand zu beeinflussen, dann überlegen Sie, ob Sie die richtige Führungskraft haben: „Lassen Sie schlechte Führung nicht zu!“

Lesen Sie dazu auch die UH48 Das Peter-Prinzip

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7 Todsünden im Fehlzeitengespräch (Teil 2/7)

(C) 2018 Panthermedia

50% unserer Projekte zum Reduzieren von Fehlzeiten führen zum Erfolg, 50% scheitern. Jetzt könnten Sie behaupten, dass es reiner Zufall ist, ob wir Erfolg haben, oder nicht.

Es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen den erfolgreichen Unternehmen und den anderen.

Die erfolgreichen Unternehmen führen Fehlzeitengespräche entsprechend der UH38.

Die Unternehmen, die nicht weiterkommen, führen entweder überhaupt keine Gespräche, oder begehen im Gespräch die eine oder andere Todsünde, bei Fehlzeitengesprächen.

Die kommende UH87 lüftet das Geheimnis um die sieben Todsünden bei Fehlzeitengesprächen. Die nächsten Wochen gehen wir hier im Umsetzungsblog durch die sieben Todsünden.

Todsünde 2: Entsorgen Sie Ihr Eskalationssystem bei Fehlzeitengesprächen

Überlegen Sie bitte, wer in Ihrem Unternehmen das erste Fehlzeitengespräch bei auffälligen Fehlzeiten führt?
=> der direkte Vorgesetzte.

Wer führt das zweite Gespräch, wenn der direkte Vorgesetzte keinen Erfolg hat?
=> der nächste höhere Vorgesetzte!

Und wenn der ebenfalls keinen Erfolg hat, führt wer das nächste Fehlzeitengespräch?
=> die Personalabteilung!

Was kann die Personalabteilung besser, als der direkte Vorgesetzte?

Die bittere Wahrheit ist: „Nichts.“

Warum haben Unternehmen Eskalationssysteme bei Fehlzeitengesprächen?

Die Idee dahinter ist: Druck ausüben!

Wenn das Unternehmen aber der Überzeugung ist, dass „Druck“ die Lösung des Fehlzeitenproblems ist, ist das Unternehmen doch wovon überzeugt? Das alle arbeitsunfähigen Mitarbeiter „Blaumacher“ sind.

Wenn das Unternehmen aber Blaumachen unterstellen, darf der Mitarbeiter was nicht mehr tun?

Richtig: seinen Krankenstand senken.

Grundsatz 2: Entsorgen Sie Ihr Eskalationssystem bei Fehlzeitengespräche, denn es unterstellt „Blaumachen.“

Wer welches Gespräch führt, lernen Sie am 08.10.2020 bei unserem Seminar “Gespräche nach Arbeitsunfähigkeit erfolgreich führen” in Stuttgart.

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Abwesenheit wegen Covid19 – wer zahlt?

© PantherMedia / Arne Trautmann

Bei Arbeitsunfähigkeit

Wenn der Mitarbeiter infolge der Symptome der Covid19-Erkrankung nicht in der Lage ist die zuletzt ausgeübte Tätigkeit auszuführen, dann ist er arbeitsunfähig. Dann ist der Arbeitgeber gemäß Entgeltfortzahlungsgesetz für sechs Wochen zur Entgeltfortzahlung verpflichtet. Danach bekommt der Mitarbeiter Krankengeld.

Aktuell darf der Arzt die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung auch nach einer telefonischen Befragung des Patienten ausstellen. Die Attestierung ist auf maximal 14 Tage begrenzt und gilt nur für Erkrankungen der oberen Atemwege. Eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung per Internet ist durch diese Ausnahme nicht erlaubt, da hier die telefonische Befragung fehlt.

Bei Quarantäne

Bei Verdacht des Vorliegens einer Infektion mit dem Corona-Virus wird eine Quarantäne (§30IfSG) angeordnet. Berufliche Tätigkeiten, die mit der Gefahr der Weiterverbreitung des Virus verbunden sind, werden untersagt (§31IfSG). In diesem Fall zahlt der Arbeitgeber vorerst analog der krankheitsbedingten Arbeitsunfähigkeit fort. Aber der Arbeitgeber kann sich gemäß §56 Abs.1 IfSG diesen Betrag von der zuständigen Behörde (Gesundheitsamt) erstatten lassen.

Bei Schließung der Schulen & Kitas

Wenn Mitarbeiter die Betreuung ihrer betreuungspflichtigen Kinder nicht anders organisieren können, dann sind sie gemäß §275 Abs. 3 BGB berechtigt, der Arbeit fern zu bleiben. Dies gilt in der Regel für Kinder unter zwölf Jahren. Der Arbeitgeber ist zur Fortzahlung des Entgelts verpflichtet, wenn die Arbeitsverhinderung nur vorübergehend ist. Wenn Schulen und Kitas jedoch über Wochen bundesweit geschlossen sind, dann ist es keine vorübergehende Verhinderung mehr. Manche Tarif- oder Arbeitsverträge verpflichten den Arbeitgeber trotzdem zur Zahlung des Entgeltes.

Sollte der Arbeitgeber nicht zur Weiterzahlung verpflichtet sein, dann greift §56 IfSG. Wenn die zu betreuenden Kinder unter 12 Jahre sind, keine zumutbare Betreuung organisiert werden kann, Überstundenkonten ausgeglichen sind, dann können Mitarbeiter 67 Prozent des monatlichen Nettoeinkommens, begrenzt auf 2.106 Euro, als Entschädigung bekommen. Der Arbeitgeber zahlt das Geld an den Mitarbeiter aus und bekommt es von der zuständigen Landesbehörde erstattet.

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