Geld oder Liebe?

panthermedia.net/krsmanovic

Aus welchen Gründen machen Ihre Mitarbeiter ihren Job?
Die häufigste Antwort: Weil sie dafür bezahlt werden. Also Geld statt Leidenschaft.
Nur reicht es, wenn Ihre Mitarbeiter nur des Geldes wegen kommen? Kommt darauf an, was sie von Ihren Mitarbeitern erwarten.
Dienstleistung lässt sich kaufen – Leidenschaft nicht!

Wie arbeitet jemand, der nur des Geldes wegen kommt? Wenn jemand nur der Kohle wegen kommt, dann er macht er alles um seinen Job zu behalten. Aber warum sollte er mehr tun? Überhaupt, wie viele Tage im Jahr muss man zur Arbeit kommen, ohne Geld zu verlieren? Eine Antwort liefert das Entgeltfortzahlungsgesetz.
Welche Entscheidung wird dann auf der Bettkante wahrscheinlicher? Der tägliche Kampf mit der Schwerkraft wird öfter verloren. Und neben der Arbeitsunfähigkeitsquote hängen auch Qualität und Arbeitssicherheit an der Motivation der Mitarbeiter.

Wie Sie vorbeugen? Geben Sie Ihren Mitarbeitern ganzheitliche, bedeutsame und vielseitige Aufgaben mit Handlungsspielraum. Je erfolgreicher Sie das Motivationspotenzial einer Aufgabe erhöhen, desto seltener müssen Sie Fehlzeitengespräche führen.

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Wie motivierte man Mitarbeiter über 55?


© panthermedia.net / Boris Zerwann

Was soll die Frage? Ist die Motivation eine Funktion des Alters? Egal ob 25 oder 55: Menschen bevorzugen ganzheitliche, vielseitige und bedeutsame Aufgaben, mit Handlungsspielraum. Menschen haben gerne Erfolg, möchten dafür Anerkennung und arbeiten gerne in guten Teams. Zwar ist der eine oder andere Punkt für den einen wichtiger als für den anderen, aber es liegt nicht am Alter. Die Arbeitsmotivation hängt nicht am Lebensalter des Mitarbeiters!

Warum dann trotzdem häufig diese Frage? Einige Vorgesetzte haben erlebt, dass bei einigen Mitarbeiter ab einem bestimmten Alter die Bereitschaft zur Leistung abnimmt. Mitarbeiter machen dann nur noch das nötigste und auch nur noch dann, wenn man sie anspricht.

Nur liegt dies am Alter? Nein – sondern es liegt an den Erlebnissen im Laufe der Berufsjahre. Wenn ein Mitarbeiter den Sinn seiner Arbeit nicht (mehr) erkennen kann, keine Anerkennung bekommt, keinen Handlungsspielraum bei der Ausführung hat, häufig aus seiner Sicht falsche Entscheidungen umsetzen muss, sich nicht mit seiner Arbeit identifizieren kann, was motiviert ihn dann noch zur Arbeit? Es bleibt nur noch ein Motiv: das pünktliche Gehalt. Der Mitarbeiter macht seinen Job nur noch, weil er dafür bezahlt wird.

Wie arbeitet ein Mitarbeiter, der nur noch des Geldes wegen kommt? Er macht das, was der Chef sagt. Der Mitarbeiter arbeitet nur nach Vorschrift. Der Mitarbeiter unternimmt alles, um sein Gehalt nicht zu gefährden. Aber er hat keinen Grund, auch nur einen Handschlag mehr zu tun. Der Mitarbeiter hat seinem Arbeitgeber, seinem Vorgesetzten innerlich gekündigt.

Und jetzt kommt in manchen Branchen der Tarifvertrag ins Spiel. Jetzt steht zum Beispiel im Tarifvertrag, dass die ordentliche Kündigung ab dem 55 Lebensjahr ausgeschlossen ist. Beim innerlich gekündigten Mitarbeiter führt der verbesserte Kündigungsschutz zu einem Rückgang der Leistung. Aber nicht das Alter ist die Ursache für den Leistungsrückgang, sondern das demotivierende Arbeitsumfeld der Vergangenheit.

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Was sind gute Gespräche nach Arbeitsunfähigkeit?

© panthermedia.net / alphaspirit

Wenn Mitarbeiter aus Arbeitsunfähigkeit zurückkommen, versuchen viele Vorgesetzte die Krankheit herauszufinden.

Der ein fragt: „Was hattest Du denn?“, der andere: „Wie geht’s Dir?“, in der Hoffnung, dass der Mitarbeiter erklärt, was er hatte.

Mitarbeiter können die Antwort auf solche Fragen verweigern.

Sie können sogar die Unwahrheit sagen. Aber egal, ob der Mitarbeiter die korrekte Diagnose wiedergibt oder eine falsch. Ich frage mich: was machen Vorgesetzte mit der Information?

Was macht der Vorgesetzte mit der Information, dass sein Mitarbeiter ein Furunkel am Gesäß hatte? Haben Führungskräfte automatisch eine medizinische Zusatzausbildung?

Und wie wertschätzend empfinden Sie die Frage Ihres Chefs: „Was hattest Du denn?“ Klingt aus der Frage Vertrauen heraus, oder doch eher das Gegenteil?

Wenn Ihr Mitarbeiter arbeitsunfähig war und wieder da ist, freuen Sie sich und sagen Sie Ihm, dass Sie sich freuen. Führen Sie ein wertschätzendes Begrüßungsgespräch. Mehr nicht.

Und weil das in der Praxis schlechter funktioniert, als in der Theorie, bieten wir erstmals unser Seminar „Gespräche nach Arbeitsunfähigkeit erfolgreich führen“ als offenes Seminar.

Dort lernen Ihre Führungskräfte die fünf Gesprächstypen, die in Zusammenhang mit Arbeitsunfähigkeit beherrscht werden müssen.

Gespräche nach Krankheit motivierend und erfolgreich führen am 20.09.2019 in Stuttgart.

Die fünf Gesprächstypen sind übrigens:

  1. Begrüßungsgespräch
  2. Anerkennungsgespräch
  3. Fehlzeitengespräch
  4. BEM-Gespräch
  5. Feedback-Gespräch
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Unglaublich, auch Chefs gehen in Urlaub

© panthermedia.net / Randolf Berold

Egal ob zwei Wochen Osterurlaub, mehrwöchiges Auslandsprojekt oder Vorgesetztenwechsel. Wenn der Vorgesetzte vorübergehend von der Bildfläche verschwindet, schlägt die Stunde der Wahrheit.

Eine gute Führungskraft hat seine Mitarbeiter überzeugt.

Überzeugte Mitarbeiter halten die gelebten Prinzipien auch ohne Vorgesetzte hoch.

Mitarbeiter, die über Druck geführt werden, fallen bei Fehlen des Vorgesetzten schnell in alte Verhaltensmuster zurück.

Wenn Sie Führungskraft sind, hinterfragen Sie Ihre Führungsarbeit. Je ehrlicher Sie die folgenden Fragen beantworten, desto größer ist Ihre Verbesserungschance:

  • Wie ist das Ergebnis Ihrer Abteilung in Ihrer Urlaubszeit?
  • Verändern sich die Arbeitszeiten Ihrer Mitarbeiter, wenn Sie Urlaub haben?
  • Werden während Ihrer Abwesenheit Entscheidungen getroffen?

Keine Angst: wenn Ihre Abteilung während Ihres Urlaubs bessere Ergebnisse erzielt, als während Ihrer Anwesenheit, haben Sie einen guten Job gemacht, keinen schlechten.

Wenn Sie Mitarbeiter sind, überlegen Sie sich, ob sich Ihr Verhalten (Arbeitszeit, Arbeitsgeschwindigkeit, Pausenverhalten, Privatarbeit während der Arbeitszeit) während des Urlaubs Ihres Chefs verändert.

Machen Sie es besser: handeln Sie stets so, wie Sie es für richtig halten, egal ob Ihr Chef da ist, oder nicht.

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Werden Sie der perfekte Chef:

Konsequent, wertschöpfend, begeisternd

Möchten Sie Ihre Mitarbeiter für null Unfälle und null Reklamationen und maximale Produktivität begeistern?

Lösen Sie das Spannungsfeld von Mitarbeiter-, Kunden- und Vorgesetzten-Interessen auf, in dem Sie transparent führen. Wir zeigen Ihnen, wie das fair und konsequent gelingt.

Legen Sie Handlungsspielräume fest, in denen sich Ihre Mitarbeiter entfalten.

Befreien Sie Ihre Organisation von lähmendem Ballast und konzentrieren Sie sich auf den Kunden und die Wertschöpfung des Unternehmens.

Praxisfälle zu Sicherheit, Qualität, Produktivität und Mitarbeiterverhalten zeigen, wie Sie Ihre Mitarbeiter überzeugen. Sie lernen Erwartungen kennen, die Kennzahlen beeinflussen und Mitarbeiter mitnehmen. Das Nicht-Technische-Training (NTT) führt bei konsequenter Umsetzung zu 50% weniger Fehlzeiten, 80% weniger Unfällen und 60% weniger Reklamationen.

Ein Seminar für alle Führungskräfte, die fair, konsequent und begeisternd führen möchten: Nicht-Technisches-Training Di. 14.05. und Mi. 15.05.2019 in Stuttgart!

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Lieber konsequent Handlungsspielraum

Urlaubsantrag einreichen

„Wie sollte ich sanktionieren, wenn ein Mitarbeiter einfach ohne Abstimmung mit dem Vorgesetzten einen Tag Urlaub nimmt? Als ich gerade in einem Meeting war, hatte der Mitarbeiter einem der Kollegen telefonisch mitgeteilt, dass er heute kurzfristig Urlaub nimmt. Mit mir hat er jedoch nicht geredet.“ – so die Frage.

Ich fragte, wie denn die Urlaubsregelung lautet. Die Antwort: „Bei uns ist festgelegt, dass der Urlaub beim Vorgesetzten schriftlich beantragt werden muss und der Vorgesetzte dann schriftlich genehmigen muss.“

Dann ist es eigentlich einfach. Damit hat der Mitarbeiter gegen eine Vereinbarung verstoßen. Dafür könne er den Mitarbeiter abmahnen. Ich fragte weiter, aus welchen Gründen es denn stört, wenn der Mitarbeiter sich kurzfristig Urlaub nehmen würde. Der Vorgesetzte antwortete: „Da ich dadurch Mehrarbeit hatte, da ich die Aufgaben des „beurlaubten“ Mitarbeiters auf die anderen Kollegen verteilen musste.“

Also fragte ich, was er denn tatsächlich von seinen Mitarbeitern erwarte: „Möchten Sie, dass die Mitarbeiter kurzfristigen Urlaub genehmigen lassen? Oder möchten Sie, dass die Mitarbeiter sicherstellen das alle Aufgaben erledigt werden?“ „Dann lieber letzteres.“, kam lächelnd die Antwort.

Bevor Sie Regeln konsequent durchsetzen, prüfen Sie was Sie wirklich erwarten. Entlasten Sie sich und Ihre Mitarbeiter in dem Sie Handlungsspielraum geben. Dadurch erhalten Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter. Schaffen Sie überflüssige Regeln ab.

Weitere Umsetzungshilfen:

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AUB per WhatsApp-Teil 2

Immerhin hat es das Hamburger Start-up “Dr. Ansay AU-Schein GmbH” heute (31.01.2019) schon bis in die Morgensendung des ZDF geschafft. Wer schafft das schon mit einem Thema, wie Bagatell-Erkrankungen.

(C) 2019 Enrico Briegert

Meine Nachbarin sagte zu diesem Thema zu mir: “Wieso soll ich dafür 9,- Euro bezahlen. Das bekomme ich doch bei meinem Hausarzt umsonst.”

Kluge Frau.

Also warum regen sich alle auf?

Weil jemand etwas tut, was er vorher auch schon gekonnt hat? Oder weil wir glauben, dass jetzt ganz viele Kollegen morgen mit der WhatApp AUB kommen?

Tatsächlich ist es nun für den Mitarbeiter leichter eine AUB zu erhalten, wenn er sich auf der Bettkante gegen den Arbeitsgeber entschieden hat. Aber da hat er sich ja schon gegen den Arbeitgeber entschieden.

Führungskräfte müssen lernen, die Bettkantenentscheidung vorher zu beeinflussen. Menschen die gerne arbeiten gehen, Menschen, die einen verlässlichen Chef, Menschen die ein Vertrauensverhältnis zu ihrem Vorgesetzten haben, treffen immer die richtige Bettkantenentscheidung.

Und Verlässlichkeit entsteht durch klare Erwartungen, die der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern diskutiert.

Werden Sie der perfekte Chef: Nicht-Technisches-Training .

Dann erhalten Sie auch keine Post von Dr. Ansay.

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Arbeitsunfähigkeit per WhatsApp – ein Testbericht

Am Abend des 21.01.19 habe ich AU-Schein.de getestet. Nach einer Minute hatte ich alle Fragen beantwortet. Am Ende konnte ich zwischen einem und drei Tagen Arbeitsunfähigkeit wählen. Zum Schluss musste ich für diese Dienstleistung per PayPal 25,08€ zahlen. Per WhatsApp habe ich dann folgende Meldung bekommen: “Den AU-Schein erhalten Sie dann i.d.R. zeitnah werktags (Mo-Fr, abends bei Bestellung morgens) per WhatsApp & später per Post. Als Beginn der AU gilt das heutige Datum.”

Die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung folgte per WhatsApp am 22.1.19 gegen 16:30 Uhr. Und der Arzt diagnostizierte bei mir eine Erkältung. Das Original der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung wird mir per Post zugesendet.

Ist diese Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung gültig?

Juristen, Arbeitgeberverbände und Ärztekammern überschlagen sich mit unterschiedlichen Statements zur rechtlichen Bewertung. Eine sichere Bewertung wird erst die Rechtsprechung in den nächsten Monaten bringen.
Aktuell kann sich der Mitarbeiter mit dieser App für bis zu drei Tagen im Jahr und maximal zwei Mal pro Jahr arbeitsunfähig schreiben lassen.

Was ändert sich für Sie als Führungskraft?

Kurz: Nichts! Arbeitsunfähig ist arbeitsunfähig. Verschwenden Sie Ihre Energie nicht darauf die Richtigkeit einer Arbeitsunfähigkeit anzuzweifeln. Wenn die Fehlzeiten Ihrer Mitarbeiter beeinflussbar sind, dann führen Sie Gespräche, um krankheitsbedingte Fehlzeiten in der Zukunft zu vermeiden. Nutzen Sie hierzu Ihre Umsetzungshilfe Nr. 38: Fehlzeitengespräche führen. Oder nutzen Sie Ihr offenes Seminar: Fehlzeiten reduzieren – Mitarbeiter motivieren um erfolgreiche Bausteine niedriger Krankenstände zu trainieren. Ihre nächsten Termine sind der 26. Februar und 9. April 2019.

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Umgang mit Attesten

(C) Fotolia

Der Umgang mit Attesten spielt in der betrieblichen Praxis eine immer größere Rolle, da die Abschläge bei vorgezogenem Renteneintritt zu verlängerten Lebensarbeitszeiten führen.

Dadurch arbeiten die Menschen so lange, wie es irgendwie geht. Dadurch erhöht sich die Anzahl der Mitarbeiter, die ein ärtzliches Attest vorlegen, welches bestimmte Tätigkeiten für den Mitarbeiter einschränkt.

Typische Atteste sind:

  • „Mitarbeiter darf keine 10kg heben.“
  • „Mitarbeiter darf nicht in Nachtschicht arbeiten.“

Untypische Atteste aus unserer täglichen Praxis sind:

  • „Mitarbeiter darf nicht nach 16 Uhr arbeiten.“
  • „Mitarbeiter darf nicht in Kornwestheim arbeiten.“

Wie sollte die Führungskraft, die ein solches Attest von seinem Mitarbeiter vorgelegt bekommt, reagieren?

Wir gehen in diesem Blog von dem Fall aus, dass ihr Unternehmen mit der Einschränkung nicht leben kann. Wenn die Einschränkung minimal ist oder die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nicht reduziert, können Sie natürlich jedem Attest Folge leisten. In der Praxis ist dies aber gerade bei operativen Unternehmen häufig nicht der Fall.

Und für diesen Fall haben wir drei Praxistipps:

  1. Attest lesen
  2. Fragen Sie den Mitarbeiter, welche Stelle er in Ihrer Abteilung mit seiner Einschränkung sieht.
  3. Fragen Sie den Mitarbeiter, wo er eine freie Stelle sieht.

1. Attest lesen

Klingt einfach, wird in der Praxis aber oft übersehen. Viele Atteste lauten:
„Es wird empfohlen, den Mitarbeiter nur in Früh- und Spätschicht einzusetzen.“
„Der Mitarbeiter sollte keine Tätigkeiten unter Zeitdruck ausführen.“

Empfehlungen oder Wünschen sollten Sie in der Regel nicht folgen, da es in solchen Fällen schnell zu Trittbrettfahrern kommt. Fordern Sie ein Attest, wo festgelegt ist, was genau der Mitarbeiter nicht mehr darf.

In einem Praxisfall wollte ein Mitarbeiter seine Versetzung von Stuttgart nach Kornwestheim mit einem Attest verhindern. Dieses lautete: „Der Mitarbeiter darf Betriebsfahrten von länger 30 Minuten nicht durchführen.“

Daraufhin verzichtete das Unternehmen auf die Versetzung. Hätte man das Attest korrekt gelesen, hätte man erkannt, dass der Mitarbeiter keine Betriebsfahrten durchführt, sondern seine Arbeit in Kornwestheim aufnimmt.

2. Fragen Sie den Mitarbeiter, welche Stelle er in Ihrer Abteilung mit seiner Einschränkung sieht.

Sobald ein Mitarbeiter mit einem Attest kommt, sehen wir in der Praxis Schweißperlen auf der Stirn des Vorgesetzten.

Das ist erstaunlich, denn eigentlich hat der Mitarbeiter mit seinem Attest soeben erklärt, dass er seinen Arbeitsvertrag nicht mehr erfüllen kann.

Wo sollten nach einer solchen Aussage die Schweißperlen sein? Richtig, auf der Stirn des Mitarbeiters. Und wie bekommen Sie die Schweißperlen dahin?

Fragen Sie den Mitarbeiter: „Welche Stelle siehst Du mit deiner Einschränkung in unserer Abteilung?“

Und dann fordern Sie bitte eine Antwort ein. Akzeptieren Sie nur Antworten von Stellen, die existieren, denn neue Stellen MÜSSEN Sie nicht schaffen. Wenn er keine nennen kann, sehen Sie, wie langsam die Schweißperlen auf der Stirn des Mitarbeiters entstehen.

3. Fragen Sie den Mitarbeiter, wo er eine freie Stelle sieht.

Wenn der Mitarbeiter unter 2. eine Stelle benennen kann, fragen Sie ihn, wo er für diese Stelle eine freie Stelle sieht. Spätestens jetzt sind die Schweißperlen beim Mitarbeiter.

Mit dieser neuen Ausgangsbasis wird Ihnen in Zukunft die Diskussion leichter fallen.

Ist das nun Problem gelöst?

Vielleicht nicht, aber Mitarbeiter die ein Attest bringen, müssen verstehen, dass sie ein Problem haben. In der Praxis machen die Unternehmen das Attest zu ihrem Problem.

Machen Sie in Zukunft Atteste auch zum Problem des Mitarbeiters und nicht alleine zum Problem des Unternehmens.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

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Leserfrage: Wie kann ich mein Team trotz Unterbesetzung motivieren?

© panthermedia.net /
Piotr Marcinski

Motivieren können und müssen Sie nicht. Es reicht, wenn Sie Demotivation vermeiden. Nur lässt sich bei Unterbesetzung Demotivation überhaupt vermeiden?
Eine rote Karte führt im Fußball zur Unterbesetzung. Und was machen die verbliebenen Spieler? Häufig gehen sie sogar motivierter zu Werke. Jeder Spieler weiß, dass er jetzt einen Schritt mehr gehen muss.
Wissenschaftler der Universität Tübingen belegten, dass in der Bundesliga vor allem Gästeteams von einem Platzverweis profitieren. Dies gilt allerdings nur, wenn der Platzverweis in den letzten 20 Minuten des Spiels erfolgt. Je länger das Team in Unterbesetzung spielen muss, desto schwieriger wird es den fehlenden 11. Mann zu ersetzen.
Das Team akzeptiert die Unterbesetzung infolge einer roten Karte als gemeinsame Herausforderung und versucht den fehlenden Kollegen zu ersetzen. Die Unterbesetzung steigert hier sogar die Motivation. Das Team weiß, dass ihr Kader vor dem nächsten Spiel wieder aufgefüllt wird. Die Unterbesetzung ist vorübergehend.

Was aber, wenn die Unterbesetzung dauerhaft wäre? Ein Spieler fällt verletzungsbedingt für mehrere Wochen aus. Aus Kostengründen verpflichtet das Präsidium aber keine Ersatzspieler. Infolge dessen muss das Team jetzt mehrere Wochen in Unterzahl kicken. Was würde dies für die Motivation des Teams bedeuten?

Die Motivation der Spieler würde sinken. Es ist nicht nur aussichtslos dauerhaft in Unterbesetzung zu spielen. Vor allem würden es die Spieler als unfair empfinden, dass sie den Fehler des Präsidiums ausbaden müssten. Das Team würde sich ausgenützt fühlen.

Fazit: Eine vorübergehende, nachvollziehbare Unterbesetzung kann sogar als Ansporn wirken, um ein gemeinsames Ziel trotzdem zu erreichen. Dies funktioniert aber nur, wenn sich das Team darauf vertraut, dass die Unterbesetzung nur vorübergehend ist. Wenn hingegen kein Ende absehbar ist – oder gar der Eindruck entsteht, dass der Ehrgeiz des Teams ausgenutzt wird, dann wirkt die Unterbesetzung demotivierend. Das Team muss nun sogar die Leistung reduzieren, um Handlungsdruck zu erzeugen.
Ressourcen:
Mechtel, M., Brändle, T., Bäker, A. und Vetter, K. (2010): Red Cards: Not Such Bad News For Penalized Guest Teams, http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1571867

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