Werden Sie der perfekte Chef:

Konsequent, wertschöpfend, begeisternd

Möchten Sie Ihre Mitarbeiter für null Unfälle und null Reklamationen und maximale Produktivität begeistern?

Lösen Sie das Spannungsfeld von Mitarbeiter-, Kunden- und Vorgesetzten-Interessen auf, in dem Sie transparent führen. Wir zeigen Ihnen, wie das fair und konsequent gelingt.

Legen Sie Handlungsspielräume fest, in denen sich Ihre Mitarbeiter entfalten.

Befreien Sie Ihre Organisation von lähmendem Ballast und konzentrieren Sie sich auf den Kunden und die Wertschöpfung des Unternehmens.

Praxisfälle zu Sicherheit, Qualität, Produktivität und Mitarbeiterverhalten zeigen, wie Sie Ihre Mitarbeiter überzeugen. Sie lernen Erwartungen kennen, die Kennzahlen beeinflussen und Mitarbeiter mitnehmen. Das Nicht-Technische-Training (NTT) führt bei konsequenter Umsetzung zu 50% weniger Fehlzeiten, 80% weniger Unfällen und 60% weniger Reklamationen.

Ein Seminar für alle Führungskräfte, die fair, konsequent und begeisternd führen möchten: Nicht-Technisches-Training Di. 14.05. und Mi. 15.05.2019 in Stuttgart!

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Lieber konsequent Handlungsspielraum

Urlaubsantrag einreichen

„Wie sollte ich sanktionieren, wenn ein Mitarbeiter einfach ohne Abstimmung mit dem Vorgesetzten einen Tag Urlaub nimmt? Als ich gerade in einem Meeting war, hatte der Mitarbeiter einem der Kollegen telefonisch mitgeteilt, dass er heute kurzfristig Urlaub nimmt. Mit mir hat er jedoch nicht geredet.“ – so die Frage.

Ich fragte, wie denn die Urlaubsregelung lautet. Die Antwort: „Bei uns ist festgelegt, dass der Urlaub beim Vorgesetzten schriftlich beantragt werden muss und der Vorgesetzte dann schriftlich genehmigen muss.“

Dann ist es eigentlich einfach. Damit hat der Mitarbeiter gegen eine Vereinbarung verstoßen. Dafür könne er den Mitarbeiter abmahnen. Ich fragte weiter, aus welchen Gründen es denn stört, wenn der Mitarbeiter sich kurzfristig Urlaub nehmen würde. Der Vorgesetzte antwortete: „Da ich dadurch Mehrarbeit hatte, da ich die Aufgaben des „beurlaubten“ Mitarbeiters auf die anderen Kollegen verteilen musste.“

Also fragte ich, was er denn tatsächlich von seinen Mitarbeitern erwarte: „Möchten Sie, dass die Mitarbeiter kurzfristigen Urlaub genehmigen lassen? Oder möchten Sie, dass die Mitarbeiter sicherstellen das alle Aufgaben erledigt werden?“ „Dann lieber letzteres.“, kam lächelnd die Antwort.

Bevor Sie Regeln konsequent durchsetzen, prüfen Sie was Sie wirklich erwarten. Entlasten Sie sich und Ihre Mitarbeiter in dem Sie Handlungsspielraum geben. Dadurch erhalten Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter. Schaffen Sie überflüssige Regeln ab.

Weitere Umsetzungshilfen:

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AUB per WhatsApp-Teil 2

Immerhin hat es das Hamburger Start-up “Dr. Ansay AU-Schein GmbH” heute (31.01.2019) schon bis in die Morgensendung des ZDF geschafft. Wer schafft das schon mit einem Thema, wie Bagatell-Erkrankungen.

(C) 2019 Enrico Briegert

Meine Nachbarin sagte zu diesem Thema zu mir: “Wieso soll ich dafür 9,- Euro bezahlen. Das bekomme ich doch bei meinem Hausarzt umsonst.”

Kluge Frau.

Also warum regen sich alle auf?

Weil jemand etwas tut, was er vorher auch schon gekonnt hat? Oder weil wir glauben, dass jetzt ganz viele Kollegen morgen mit der WhatApp AUB kommen?

Tatsächlich ist es nun für den Mitarbeiter leichter eine AUB zu erhalten, wenn er sich auf der Bettkante gegen den Arbeitsgeber entschieden hat. Aber da hat er sich ja schon gegen den Arbeitgeber entschieden.

Führungskräfte müssen lernen, die Bettkantenentscheidung vorher zu beeinflussen. Menschen die gerne arbeiten gehen, Menschen, die einen verlässlichen Chef, Menschen die ein Vertrauensverhältnis zu ihrem Vorgesetzten haben, treffen immer die richtige Bettkantenentscheidung.

Und Verlässlichkeit entsteht durch klare Erwartungen, die der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern diskutiert.

Werden Sie der perfekte Chef: Nicht-Technisches-Training .

Dann erhalten Sie auch keine Post von Dr. Ansay.

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Arbeitsunfähigkeit per WhatsApp – ein Testbericht

Am Abend des 21.01.19 habe ich AU-Schein.de getestet. Nach einer Minute hatte ich alle Fragen beantwortet. Am Ende konnte ich zwischen einem und drei Tagen Arbeitsunfähigkeit wählen. Zum Schluss musste ich für diese Dienstleistung per PayPal 25,08€ zahlen. Per WhatsApp habe ich dann folgende Meldung bekommen: “Den AU-Schein erhalten Sie dann i.d.R. zeitnah werktags (Mo-Fr, abends bei Bestellung morgens) per WhatsApp & später per Post. Als Beginn der AU gilt das heutige Datum.”

Die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung folgte per WhatsApp am 22.1.19 gegen 16:30 Uhr. Und der Arzt diagnostizierte bei mir eine Erkältung. Das Original der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung wird mir per Post zugesendet.

Ist diese Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung gültig?

Juristen, Arbeitgeberverbände und Ärztekammern überschlagen sich mit unterschiedlichen Statements zur rechtlichen Bewertung. Eine sichere Bewertung wird erst die Rechtsprechung in den nächsten Monaten bringen.
Aktuell kann sich der Mitarbeiter mit dieser App für bis zu drei Tagen im Jahr und maximal zwei Mal pro Jahr arbeitsunfähig schreiben lassen.

Was ändert sich für Sie als Führungskraft?

Kurz: Nichts! Arbeitsunfähig ist arbeitsunfähig. Verschwenden Sie Ihre Energie nicht darauf die Richtigkeit einer Arbeitsunfähigkeit anzuzweifeln. Wenn die Fehlzeiten Ihrer Mitarbeiter beeinflussbar sind, dann führen Sie Gespräche, um krankheitsbedingte Fehlzeiten in der Zukunft zu vermeiden. Nutzen Sie hierzu Ihre Umsetzungshilfe Nr. 38: Fehlzeitengespräche führen. Oder nutzen Sie Ihr offenes Seminar: Fehlzeiten reduzieren – Mitarbeiter motivieren um erfolgreiche Bausteine niedriger Krankenstände zu trainieren. Ihre nächsten Termine sind der 26. Februar und 9. April 2019.

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Umgang mit Attesten

(C) Fotolia

Der Umgang mit Attesten spielt in der betrieblichen Praxis eine immer größere Rolle, da die Abschläge bei vorgezogenem Renteneintritt zu verlängerten Lebensarbeitszeiten führen.

Dadurch arbeiten die Menschen so lange, wie es irgendwie geht. Dadurch erhöht sich die Anzahl der Mitarbeiter, die ein ärtzliches Attest vorlegen, welches bestimmte Tätigkeiten für den Mitarbeiter einschränkt.

Typische Atteste sind:

  • „Mitarbeiter darf keine 10kg heben.“
  • „Mitarbeiter darf nicht in Nachtschicht arbeiten.“

Untypische Atteste aus unserer täglichen Praxis sind:

  • „Mitarbeiter darf nicht nach 16 Uhr arbeiten.“
  • „Mitarbeiter darf nicht in Kornwestheim arbeiten.“

Wie sollte die Führungskraft, die ein solches Attest von seinem Mitarbeiter vorgelegt bekommt, reagieren?

Wir gehen in diesem Blog von dem Fall aus, dass ihr Unternehmen mit der Einschränkung nicht leben kann. Wenn die Einschränkung minimal ist oder die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nicht reduziert, können Sie natürlich jedem Attest Folge leisten. In der Praxis ist dies aber gerade bei operativen Unternehmen häufig nicht der Fall.

Und für diesen Fall haben wir drei Praxistipps:

  1. Attest lesen
  2. Fragen Sie den Mitarbeiter, welche Stelle er in Ihrer Abteilung mit seiner Einschränkung sieht.
  3. Fragen Sie den Mitarbeiter, wo er eine freie Stelle sieht.

1. Attest lesen

Klingt einfach, wird in der Praxis aber oft übersehen. Viele Atteste lauten:
„Es wird empfohlen, den Mitarbeiter nur in Früh- und Spätschicht einzusetzen.“
„Der Mitarbeiter sollte keine Tätigkeiten unter Zeitdruck ausführen.“

Empfehlungen oder Wünschen sollten Sie in der Regel nicht folgen, da es in solchen Fällen schnell zu Trittbrettfahrern kommt. Fordern Sie ein Attest, wo festgelegt ist, was genau der Mitarbeiter nicht mehr darf.

In einem Praxisfall wollte ein Mitarbeiter seine Versetzung von Stuttgart nach Kornwestheim mit einem Attest verhindern. Dieses lautete: „Der Mitarbeiter darf Betriebsfahrten von länger 30 Minuten nicht durchführen.“

Daraufhin verzichtete das Unternehmen auf die Versetzung. Hätte man das Attest korrekt gelesen, hätte man erkannt, dass der Mitarbeiter keine Betriebsfahrten durchführt, sondern seine Arbeit in Kornwestheim aufnimmt.

2. Fragen Sie den Mitarbeiter, welche Stelle er in Ihrer Abteilung mit seiner Einschränkung sieht.

Sobald ein Mitarbeiter mit einem Attest kommt, sehen wir in der Praxis Schweißperlen auf der Stirn des Vorgesetzten.

Das ist erstaunlich, denn eigentlich hat der Mitarbeiter mit seinem Attest soeben erklärt, dass er seinen Arbeitsvertrag nicht mehr erfüllen kann.

Wo sollten nach einer solchen Aussage die Schweißperlen sein? Richtig, auf der Stirn des Mitarbeiters. Und wie bekommen Sie die Schweißperlen dahin?

Fragen Sie den Mitarbeiter: „Welche Stelle siehst Du mit deiner Einschränkung in unserer Abteilung?“

Und dann fordern Sie bitte eine Antwort ein. Akzeptieren Sie nur Antworten von Stellen, die existieren, denn neue Stellen MÜSSEN Sie nicht schaffen. Wenn er keine nennen kann, sehen Sie, wie langsam die Schweißperlen auf der Stirn des Mitarbeiters entstehen.

3. Fragen Sie den Mitarbeiter, wo er eine freie Stelle sieht.

Wenn der Mitarbeiter unter 2. eine Stelle benennen kann, fragen Sie ihn, wo er für diese Stelle eine freie Stelle sieht. Spätestens jetzt sind die Schweißperlen beim Mitarbeiter.

Mit dieser neuen Ausgangsbasis wird Ihnen in Zukunft die Diskussion leichter fallen.

Ist das nun Problem gelöst?

Vielleicht nicht, aber Mitarbeiter die ein Attest bringen, müssen verstehen, dass sie ein Problem haben. In der Praxis machen die Unternehmen das Attest zu ihrem Problem.

Machen Sie in Zukunft Atteste auch zum Problem des Mitarbeiters und nicht alleine zum Problem des Unternehmens.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

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Leserfrage: Wie kann ich mein Team trotz Unterbesetzung motivieren?

© panthermedia.net /
Piotr Marcinski

Motivieren können und müssen Sie nicht. Es reicht, wenn Sie Demotivation vermeiden. Nur lässt sich bei Unterbesetzung Demotivation überhaupt vermeiden?
Eine rote Karte führt im Fußball zur Unterbesetzung. Und was machen die verbliebenen Spieler? Häufig gehen sie sogar motivierter zu Werke. Jeder Spieler weiß, dass er jetzt einen Schritt mehr gehen muss.
Wissenschaftler der Universität Tübingen belegten, dass in der Bundesliga vor allem Gästeteams von einem Platzverweis profitieren. Dies gilt allerdings nur, wenn der Platzverweis in den letzten 20 Minuten des Spiels erfolgt. Je länger das Team in Unterbesetzung spielen muss, desto schwieriger wird es den fehlenden 11. Mann zu ersetzen.
Das Team akzeptiert die Unterbesetzung infolge einer roten Karte als gemeinsame Herausforderung und versucht den fehlenden Kollegen zu ersetzen. Die Unterbesetzung steigert hier sogar die Motivation. Das Team weiß, dass ihr Kader vor dem nächsten Spiel wieder aufgefüllt wird. Die Unterbesetzung ist vorübergehend.

Was aber, wenn die Unterbesetzung dauerhaft wäre? Ein Spieler fällt verletzungsbedingt für mehrere Wochen aus. Aus Kostengründen verpflichtet das Präsidium aber keine Ersatzspieler. Infolge dessen muss das Team jetzt mehrere Wochen in Unterzahl kicken. Was würde dies für die Motivation des Teams bedeuten?

Die Motivation der Spieler würde sinken. Es ist nicht nur aussichtslos dauerhaft in Unterbesetzung zu spielen. Vor allem würden es die Spieler als unfair empfinden, dass sie den Fehler des Präsidiums ausbaden müssten. Das Team würde sich ausgenützt fühlen.

Fazit: Eine vorübergehende, nachvollziehbare Unterbesetzung kann sogar als Ansporn wirken, um ein gemeinsames Ziel trotzdem zu erreichen. Dies funktioniert aber nur, wenn sich das Team darauf vertraut, dass die Unterbesetzung nur vorübergehend ist. Wenn hingegen kein Ende absehbar ist – oder gar der Eindruck entsteht, dass der Ehrgeiz des Teams ausgenutzt wird, dann wirkt die Unterbesetzung demotivierend. Das Team muss nun sogar die Leistung reduzieren, um Handlungsdruck zu erzeugen.
Ressourcen:
Mechtel, M., Brändle, T., Bäker, A. und Vetter, K. (2010): Red Cards: Not Such Bad News For Penalized Guest Teams, http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1571867

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Wollen Sie einen Filter?

(c) 2013 Panthermedia

Sie fragen sich wofür?

Das ist eine gute Frage.

Sie wollen keinen Filter!

Ich war die letzten Wochen bei zwei Unternehmen der Filtertechnik.

Das erste Unternehmen ist seit 40 Jahren am Markt.

Die Führungskräfte klagten über zunehmenden Preisdruck, asiatische Billigkonkurrenz und daraus folgender Arbeitsverdichtung, Stress und damit verbundenen hohen Krankenständen. Das Unternehmen verkauft Filter.

Das zweite Unternehmen ist seit 40 Jahren am Markt.

Die gesamte Infrastruktur war modern, die Gebäude in exzellentem Zustand. Die Führungskräfte waren aufgeschlossen und interessiert an modernen Führungsmethoden, wie wir sie in unserem Seminar „Führen, der schnelle Einstieg“ schulen und an Praxisbeispielen üben. Das Unternehmen verkaufte früher Filter, heute verkauft man den Kunden Filtrationslösungen.

Erfolgreiche Unternehmen verkaufen keine Produkte, sondern Lösungen!

Nur wer dem Kunden ein Problem löst, ist erfolgreich am Markt.

Sie wollen keinen Filter, sondern saubere Luft, oder sauberes Wasser, oder ein anderes sauberes Medium.

Bieten Sie Ihren Kunden Lösungen, keine komplexen Produkte.

Und halten Sie es mit Ihrem Chef genauso: kommen Sie ihm nicht mit Problemen, sondern mit Lösungen.

Wenn Sie mehr über Lösungen im Führungsalltag lernen wollen, kommen Sie am 14./15. November 2018 nach Stuttgart. Bei uns gibt es Lösungen von Praktikern für Praktiker.

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Wie viele Gleittage pro Jahr sind normal?

(C) 2017 Briegert + Hochgeschurtz

Das fragt sich so manche Führungskraft.

In vielen Betrieben ist die Anzahl der maximalen Gleittage festgelegt. Dann nimmt die Mehrheit der Mitarbeiter genau diese Anzahl.

In Betrieben ohne Festlegung pendelt sich die Anzahl der Gleittage um 15-25 Tage/Jahr ein. Manchen Führungskräften ist das zu viel: bei 25 Gleittagen und 30 Urlaubstagen fehlt der Mitarbeiter 55 Tage.

Wenn er dann noch den durchschnittlichen Krankenstand in Deutschland hat, fehlt er zusätzliche 9 Tag, also insgesamt 64 Tage.

Was sollte eine Führungskraft tun, wenn ihr die Anzahl der Gleittage ihrer Mitarbeiter zu hoch ist?

Zunächst einmal die eigene Unzufriedenheit prüfen!

Ist die Anzahl der Gleittage eine relevante Kennzahl? Antwort: Nein!

Mitarbeiter werde nicht an der Anzahl der Gleittage gemessen, sondern am Ergebnis.

Wenn eine Führungskraft sich also über die Anzahl der Gleittage ärgert, hat das einen tieferen Hintergrund.

Erfüllt der Mitarbeiter alle Erwartungen an ihn, kann der Führungskraft die Anzahl der Gleittage egal sein.

Ärgert sich eine Führungskraft sich also über die Anzahl der Gleittage eines Mitarbeiters, erfüllt dieser nicht die Erwartungen des Vorgesetzten.

Dann sollte die Führungskraft allerdings nicht die Gleittage/Jahr limitieren, sondern sich Gedanken machen, welche Erwartung nicht erfüllt wird.

Meistens haben Vorgesetzte ein ungutes Gefühl bei Gleittagen, weil Mitarbeiter gezielt Zeiten sammeln um Gleittage zu “erarbeiten”. Die Mitarbeiter orientieren sich dabei nicht an den betrieblichen Belangen, sondern an ihren privaten Interessen.

Dabei sind nicht die Zeiten mit hoher Beschäftigungslage problematisch, sondern die Zeiten mit geringer Beschäftigungslage, da Mitarbeiter in diesen Phasen nicht heim gehen, sondern die zur Verfügung stehende Arbeit in die Länge ziehen.

=> nicht die Berge, die Täler sind das Problem!

Was kann die Führungskraft tun, um dieses Problem in den Griff zu bekommen?

Da es sich um ein Verhaltensproblem handelt, hilft unser Führungsdreieck:

(C) 2018 Briegert+Hochgeschurtz

  1. Die Führungskraft muss sich selbst vorbildlich verhalten, in den Tälern heim gehen und selbst keine Zeiten für Gleittage “erarbeiten”.
  2. Die Führungskraft muss zum Äußersten greifen und mit den eigenen Mitarbeitern sprechen. Sie muss ihre Erwartungen zur Arbeitszeitnutzung mit dem Team diskutieren.
    Dabei sollte obige Grafik mit den Mitarbeitern erarbeitet werden, damit diese verstehen, dass die Täler das Problem sind.
  3. Da die Gleitzeit ein Motivationsinstrument ist, um dem Mitarbeiter Handlungsspielräume zu geben, ist eine Einschränkung der Gleitzeit Demotivation. Diesbezüglich gibt es somit keine geeignete Konsequenz.
  4. Die Führungskraft sollte sich darüber klar werden, welche ihrer Erwartung nicht erfüllt wird. Dann muss die Führungskraft mit der entsprechenden Person ein S-V-A Feedback durchführen.

Sollte das S-V-A Feedback nicht den gewünschten Effekt zeigen, müsste ein weiteres S-V-A Feedback erfolgen und die Inhalte schriftlich festgehalten werden.

Beseitigen Sie als Führungskräfte nicht die Gleittage, sondern die nicht erfüllten Erwartungen.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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Was dokumentieren Sie nach einem Fehlzeitengespräch?

© panthermedia.net /
Mario Kelichhaus

In unseren Fehlzeitenaudits schauen wir uns auch die Protokolle der Fehlzeitengespräche an. Einige Führungskräfte benötigen für das Schreiben des Protokolls bis zu 30 Minuten. Das ist zu aufwendig.

Erstellen Sie das Protokoll handschriftlich während des Gesprächs. Sie sparen nicht nur Zeit – Sie erhöhen auch die Verbindlichkeit. Und Sie erzeugen während des Schreibens auch die nötigen Gesprächspausen. Und wenn Sie Ihre Mitarbeiter duzen, dann erstellen Sie auch das Protokoll in der Du-Form.
Was schreiben Sie auf?

  • Grund des Gesprächs: “Fehlzeitengespräch mit Jochen Brüggel, da er in den letzten zwölf Monaten 3×5 Tage arbeitsunfähig gefehlt hat.”
  • Ursache ist nicht betrieblich.
  • Jochen wird künftig stärker auf ausreichend Schlaf achten.
  • Review-Termin in sechs Monaten.
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Wer ist hier der “schlechte” Mitarbeiter?

“Das ist der Unterschied zwischen Theorie und Praxis. Ich habe alles getan, was Sie uns heute erzählt haben und es hat sich nichts verändert. In der Praxis funktioniert das alles nicht.”

Diese Meinung hörte ich während eines Seminars von einer Führungskraft. Es ging um seinen jungen Mitarbeiter, der mehr für seine fußballerischen Fähigkeiten beim lokalen Verein bekannt war, als für seine Arbeitsleistung im Unternehmen. Auffällig waren lediglich seine krankheitsbedingten Fehlzeiten nach Wochenenden.

“Okay, dann gehen wir zwei jetzt in die Personalabteilung und schauen in die Personalakte des Mitarbeiters. Was finden wir da?”

“Nichts.”

Keine Gesprächsnotiz, keine Abmahnung, stattdessen regelmäßige Gehaltserhöhungen und Beurteilungen die von einem Mitarbeiter zeugten, der die Erwartungen des Unternehmens stets erfüllte.

 „Wer ist hier der schlechte Mitarbeiter? Der Fußballer, oder derjenige, der dem Fußballler nie deutlich gemacht hat, dass dieser ein Defizit hat?“ fragte ich.

Machen Sie es besser. Seien Sie ehrlich zu Ihren Mitarbeitern. Wie soll sich jemand verbessern, wenn er nicht weiß, dass seine Leistung für verbesserungswürdig gehalten wird. „Nicht Feedback geben ist Diebstahl“.

In der Praxis scheuen viele Vorgesetzte nicht die Theorie, sondern den Konflikt mit den eigenen Mitarbeitern.

Wie Sie erfolgreich Verhalten mittels Feedback beeinflussen, lernen Sie übrigens am Besten in unserem Führungsseminar: “Führen, der schnelle Einstieg” am 14. und 15.11.2018 in Stuttgart

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