Was tun, wenn die Weltpolitik den Betrieb beeinflusst?

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Neulich erhielten wir folgenden Hilferuf, der sich durch die politische Situation in der Welt häuft:

„In der Belegschaft sinkt das Betriebsklima: Grund: Konflikte zwischen Erdogan-Anhänger, Gülen-Bewegung und Kurden. Was kann der Vorgesetzte tun?“

Unser Tipp für die beschriebene Situation:

„Erdogan-Anhänger“, „Gülen-Bewegung“ und „Kurden“ sind alles sogenannte Positionen. Der Vorgesetzte muss die Interessen der Einzelnen in den Vordergrund rücken.

Der Konflikt zwischen diesen politischen Lagern ist in einem betrieblichen Umfeld nicht lösbar, aber die Parteien haben im Betrieb bestimmte gemeinsame Interessen, z. B. den Erhalt der Arbeitsplätze, die Befriedigung der Kundenwünsche.

In solchen Fällen hilft ein gemeinsamer Workshop mit den Parteien und die Erarbeitung der gemeinsamen Interessen beim aktuellen Arbeitgeber.

Am Ende wird gemeinsam ein Maßnahmenkatalog festgelegt, was jede einzelne Partei tun kann, um die gemeinsamen Interessen zu unterstützen.

Wenn Sie die Politik nicht aus dem Betrieb heraushalten können, gehen sie offensiv mit den Konflikten um. Aber bleiben Sie dem Grundsatz treu:

Denken Sie in Interessen, nicht in Positionen.

Ihre Umsetzungshelfer.

ps: Wenn Sie eine aktuelle Frage aus Ihrem betrieblichen Umfeld haben, dann schreiben Sie uns unter kontakt@briegert-hochgeschurtz.com

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Schlechte Unternehmenskultur verdreifacht Unzufriedenheit mit dem empfundenen persönlichen Gesundheitszustand und erhöht damit die Anzahl der AU-Tage!

© panthermedia.net / deskcube

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Wie beeinflusst Unternehmenskultur sowohl Gesundheit als auch krankheitsbedingte Fehlzeiten? Dazu befragten Beckmann und Kollegen 2.007 Beschäftigte im Alter von 16 und 65 Jahren. Sie veröffentlichten Ihre Ergebnisse im Fehlzeiten-Report 2016.

1. Je positiver die erlebte Unternehmenskultur desto besser der empfundene Gesundheitszustand.

Bei als positiv erlebter Unternehmenskultur waren 9 von 100 Beschäftigten mit ihrem Gesundheitszustand weniger zufrieden. Bei als negativ erlebter Unternehmenskultur waren hingegen fast 28 von 100 Beschäftigten mit ihrem Gesundheitszustand weniger zufrieden.
Die subjektive Einschätzung der eigenen Gesundheit besitzt eine höhere Vorhersage-Wahrscheinlichkeit als objektive Kriterien wie Diagnosen und Befunde (Wurm et al. 2009).

2. Je positiver die erlebte Unternehmenskultur desto geringer die Anzahl der AU-Tage.

17 von 100 Beschäftigten mit als positiv erlebter Unternehmenskultur haben mehr als 15 Tage krankheitsbedingt gefehlt. Wenn die Unternehmenskultur als negativ erlebt wurde, haben 31 von 100 Beschäftigten mehr als 15 Tage krankheitsbedingt gefehlt.

3. Welche Komponenten der Unternehmenskultur haben den größten Einfluss?

Besonders ausgeprägt sind die Unterschiede bei den untersuchten Dimensionen:

  • Arbeitsklima (Lob und Anerkennung für Arbeit, Verhältnis zum direkten Vorgesetzten, Vorgesetzte sind Vorbild für Mitarbeiter, Unterstützung zwischen Kollegen, Umgang miteinander, Einbindung neuer Mitarbeiter)
  • Wettbewerbsorientierung (Wettbewerb wird beobachtet, Streben zu den Besten der Branche zu gehören, große Sensibilität für Veränderungen am Markt)
  • und Kundenorientierung (Unternehmen nimmt Wünsche und Problemen der Kunden wahr, Kundenbeschwerden werden wahrgenommen, Mitarbeiter haben im beruflichen Alltage die Chance auf Kundenwünsche einzugehen).

Aber auch Mitarbeiterorientierung, Entlohnungsgerechtigkeit, Entscheidungsprozesse & Führungsstil und Problemlöseverhalten beeinflussen die Wahrnehmung der Unternehmenskultur, damit die Bewertung des eigenen Gesundheitszustandes und die Anzahl der AU-Tage signifikant.

Ressourcen:
Beckmann O, Meschede K, Zok K (2016): Unternehmenskultur und Gesundheit: Ergebnisse einer repräsentativen Umfrage unter Erwerbstätigen, In: B. Badura et al. (Hrsg.) Fehlzeiten-Report 2016, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2016, S.43-70.

Wurm S, Lampert T, Menning, S (2009): Subjektive Gesundheit. In: Böhm K, Tesch-Römer C, Ziese T (Hrsg.) Gesundheit und Krankheit im Alter. Beiträge zur Gesundheitsberichterstattung des Bundes, Robert Koch-Institut, Berlin, S.79-91.

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Lösen Sie Ihre Probleme mit einer roten Linie?

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Die Poolfahrzeuge der Firma sehen immer wie eine Müllhalde aus. Kann die Geschäftsleitung nicht endlich etwas unternehmen?

Natürlich kann die Geschäftsleitung etwas tun.

Im Fahrtenbuch der Poolfahrzeuge wird alle acht Zeilen eine rote Linie eingefügt. Wer den ersten Eintrag unter eine der roten Linien macht, muss das Fahrzeug reinigen.

Was erwarten Sie für eine Verhaltensänderung nach der Einführung dieser organisatorischen Maßnahme?

Die gute Nachricht: einige Mitarbeiter haben das Fahrzeug tatsächlich gereinigt, nachdem sie den ersten Eintrag unter die rote Linie gemacht haben.

Und einige Mitarbeiter haben das Fahrzeug gereinigt, obwohl sie nicht unter der roten Linie eingetragen haben.

Was hat die Geschäftsleitung noch erreicht:

  1. Einige Mitarbeiter haben die Zeile unter der roten Linie einfach ausgelassen.
  2. Einige Mitarbeiter haben unter der Linie eingetragen, aber nicht gereinigt. Begründung: die Dienstreise endete erst um Mitternacht, da ist eine Fahrzeugreinigung nicht zumutbar.

Insgesamt hat sich die Sauberkeit der Fahrzeuge verschlechtert.

Warum?

  1. Bei sieben von acht Fahrten hatte die Geschäftsleitung das Verschmutzen der Fahrzeuge legitimiert.
  2. Die Reinigung nach jeder achten Fahrt war nicht gewährleistet.

Aber was ist in diesem Fall der entscheidende Fehler?

Obwohl es sich offensichtlich um persönliches Fehlverhalten handelt, wurde eine organisatorische Maßnahme getroffen.

Warum?

Die Verantwortlichen scheuten das Gespräch mit den Verursachern.

Wie geht es richtig?

Wer ein verunreinigtes Fahrzeug vorfindet, geht direkt auf den letzten Fahrer zu und bittet um Reinigung des Fahrzeugs.

Und was ist die Rolle der Vorgesetzten?

100% Durchsetzung von Konsequenzen , falls der letzte Fahrer sich weigert, das Fahrzeug zu reinigen.

Setzen Sie bei persönlichem Fehlverhalten persönliche Maßnahmen durch!

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Mitarbeiter war bereits 6 Wochen arbeitsunfähig. Wann entsteht ein erneuter Anspruch auf Entgeltfortzahlung?

© panthermedia.net / mariok

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Ein Mitarbeiter war für sechs Wochen – wegen eines lumbalen Facettensyndroms – krankheitsbedingt arbeitsunfähig. Sein Entgelt wurde gemäß Entgelt-Fortzahlungs-Gesetz weiter gezahlt. Der letzte Tag der Arbeitsunfähigkeit und auch Ende des 6-Wochen-Zeitraums war der 20 Oktober. Wegen Schulterschmerzen suchte der Mitarbeiter am 17. Oktober seinen Arzt auf. Eine zusätzliche „Krankschreibung“ erfolgte an diesem Tag nicht. Schließlich schrieb der Arzt ihn dann am 21. Oktober wegen Schulterschmerzen zunächst bis 5. November arbeitsunfähig. Der Mitarbeiter bekam von seinem Arzt eine neue Erstbescheinigung. Der Arbeitgeber verweigerte die Entgeltfortzahlung. Zu Recht? Darüber hat das Bundesarbeitsgericht am 25.52016 entschieden.

Wann entsteht ein erneuter Anspruch auf Entgeltfortzahlung?

Ein erneuter Anspruch auf Entgeltfortzahlung entsteht nur (§3 Abs. 1 EFZG) wenn:

  1. Die Arbeitsfähigkeit wiederhergestellt war.
  2. Ohne Verschulden des Mitarbeiters eine erneute Arbeitsunfähigkeit eintritt, die jedoch auf eine andere Krankheit beruht.

Beruht die erneute Arbeitsunfähigkeit also auf eine Fortsetzungserkrankung, entsteht kein neuer Anspruch auf Entgeltfortzahlung. Ausnahme: 1) Der Arbeitnehmer war vor der erneuten Arbeitsunfähigkeit mindestens sechs Monate nicht infolge derselben Krankheit arbeitsunfähig oder 2) seit Beginn der ersten Arbeitsunfähigkeit infolge derselben Krankheit ist eine Frist von zwölf Monaten abgelaufen (§3 Abs. 1 S2 EFZG).

Die Schulterschmerzen sind keine Fortsetzungserkrankung des lumbalen Facettensyndroms. Hat der Mitarbeiter also Anspruch auf erneute Entgeltfortzahlung?

Achtung: Grundsatz der Einheit des Versicherungsfalls

Wenn während bestehender Arbeitsunfähigkeit, eine neue Krankheit auftritt, die ebenfalls Arbeitsunfähigkeit verursacht, entsteht kein neuer Anspruch auf Entgeltfortzahlung (Grundsatz der Einheit des Versicherungsfalls). Ein erneuter Anspruch entsteht erst dann, wenn die Arbeitsfähigkeit wiederhergestellt war. Dies ist zum Beispiel dann nazunehmen, wenn der Mitarbeiter zwischen beiden Arbeitsunfähigkeiten gearbeitet hat.

Im obigen Beispiel hat der Arbeitgeber argumentiert, dass die erneute Arbeitsunfähigkeit auf einer Krankheit beruht, die bereits vor dem attestierten Beginn der Arbeitsunfähigkeit bestanden hat. Diese Arbeitsunfähigkeit ist also zu einer bestehenden Krankheit hinzugetreten, für die er bereits den maximalen Entgeltfortzahlungsanspruch ausschöpfte. Der Mitarbeiter konnte hier nicht – zum Beispiel durch Arzt-Zeugnis – das Gegenteil nachweisen. Deshalb gab das BAG dem Arbeitgeber recht.

Weitere Umsetzungshilfe:

Ressourcen: BAG, Urteil vom 25.5.2016 – 5AZR 318/15

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Wer hat gewonnen? Prevent oder Volkswagen?

Beide Seiten am Abgrund. © panthermedia.net / alphaspirit

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alphaspirit

Beide haben es auf die  begehrte Titel-Seite geschafft. Nur wem hat es genützt?
Prevent nicht. Vielleicht haben sie gegenüber VW ihre Forderungen durchgesetzt. Einen Namen als zuverlässigen Lieferanten haben sie sich nicht gemacht. Die Akquise neuer Kunden ist nicht einfacher geworden.
Volkswagen aber auch nicht. Negativen Rummel hatte sie dank Schummel-Diesel in den letzten Monaten genug. Jetzt müssen sie sich fragen lassen, warum der Einkauf es versäumte für kritische Komponenten Alternativen zu qualifizieren. Noch schlimmer wiegt die öffentliche Debatte über Kurzarbeit. Ist es moralisch vertretbar, wenn die Allgemeinheit für unternehmerische Versäumnisse zahlen muss?

Beiden Seiten kannten den Preis ihres öffentlich ausgetragenen Konfliktes. Nur warum haben sie ihn trotzdem akzeptiert?

Phasenmodell der Eskalation nach Friedrich Glasl

Nach Glasl durchlaufen Konflikte im schlimmsten Fall drei Stadien. Wenn der Konflikt nicht professionell bearbeitet wird, dann nehmen die sozialen Turbulenzen mit der Zeit zu.

  1. Win-Win: Beide Seiten sind an einer gemeinsamen Lösung interessiert. Beide Seiten gehen als Gewinner hervor. Auf diesem Niveau können beide Parteien gemeinsam den Konflikt lösen. Sobald eine Partei eine einvernehmliche Lösung ausschließt, verschärft sich der Konflikt.
  2. Win-Loose: Statt Reden, werden jetzt Fakten geschaffen. Man hat sich von einer einvernehmlichen Lösung verabschiedet. Es geht jetzt gar nicht mehr nur um den eigenen Vorteil. Es geht auch darum, der anderen Partei zu schaden. In unserem Beispiel: Prevent stellt die Lieferung ein und zwingt VW damit in einen Produktionsstopp. VW erzwingt gerichtlich die Herausgabe wichtiger Bauteile.
    Auf diesem Niveau ist der Konflikt häufig nur durch Unterstützung einer neutralen dritten Partei möglich. Wird der Konflikt aber auch auf diesem Niveau nicht gelöst, dann wird er zunehmend unlösbarer.
  3. Loose-Loose: Eigener Schaden wird akzeptiert, solange die Gegen-Partei einen noch größeren Schaden erleidet. Beide Seiten laufen mit hoher Geschwindigkeit dem Abgrund entgegen. Glasl schreibt vom Lust am Selbstmord, wenn auch der Feind zugrunde geht. Einen Weg zurück gibt es häufig nicht mehr.

Der Konflikt zwischen VW und Prevent war schon an der Grenze zu Loose-Loose.

Wie hilft Ihnen das Modell von Glasl?

Achten Sie auf die beschriebenen Wendepunkte und vermeiden Sie eine Verschärfung des Konfliktes. Stemmen Sie sich gegen den Strudel der Verschärfung. Wenn Sie erkennen, dass Ihr Konflikt auf das Niveau Win-Loose abgesunken ist, bitten Sie einen Moderator um Unterstützung.

Mehr Umsetzungshilfe:

UH13: Konflikte managen http://www.umsetzungshilfe.de/13
UH14: Erfolgreich verhandeln http://www.umsetzungshilfe.de/14
Ihr Führungs-Seminar: Führen: Der schnelle Einstieg in Ihre Führungsaufgabe. Ihr nächster Termin: 30.11.-01.12.16

Ressourcen:
Briegert, E. & Hochgeschurtz, Th. (2011): Führung, ikotes Verlag.
Glasl, Friedrich (2009): Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 9. aktualisierte und ergänzte Auflage, Freies Geistesleben.

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Wir wünschen Ihnen entspannte und sonnige Urlaubstage!

© panthermedia.net / Simon Brunckhorst

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UH76: Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten – Ihre neue Umsetzungshilfe

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Der Weg vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten ist steinig.

Was sind die Regeln für neue Führungskräfte?

Und was sind die Regeln für die Führungskraft der neuen Führungskräfte?

Was Sie über dieses Thema wissen müssen, finden Sie in der neuen UH76: Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten.

  • Früh krümmt sich, was ein Häkchen werden will
  • Beim Thema Konsequenz entsteht in der Praxis das Problem
  • Regeln für die neue Führungskraft
  • Regeln für die Führungskraft der neuen Führungskraft
  • Was sich in der Kommunikation ändert

Einen entspannten Sommer wünschen Ihre Umsetzungshelfer:

Enrico Briegert & Thomas Hochgeschurtz

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Warum redet Paul nicht?

© panthermedia.net / Günter Lenz

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Günter Lenz

Nörzig ist bei seinem Kollegen Brüggel zum Geburtstag eingeladen. Mit einer kleinen Aufmerksamkeit steht er vor der Haustür und wartet darauf, dass er eingelassen wird.
Ein Knirps öffnet die Tür und starrt Nörzig an. „Oh, wer bist Du denn?“, fragt Nörzig freundlich.
„Paul.“
„Aha, ja, Paul. Ein schöner Name.“ Keine Reaktion.
„Wie alt bist Du denn, Paul?“ „Sechs.“
Paul starrt Nörzig immer noch an. Der fühlt sich unwohl.
„Gehst Du schon zur Schule?“ „Ja.“
Allmählich wird Nörzig dieser Junge unsympathisch.
„In welche Klasse gehst Du denn, Paul?“ „Erste.“
Genauso stoffelig wie Brüggel, denkt sich Nörzig.
„Hast Du ein Lieblingsfach?“ „Ja.“
Nörzig spürt Ärger in sich aufsteigen. Kann dieses Kind nicht normal sprechen?
„Und was ist dein Lieblingsfach?“, fragt er verzweifelt.
„Sport.“
Nörzig bekommt Kopfschmerzen. Garantiert von diesem Kind. Er schiebt Paul auf Seite und sucht den Gastgeber. Der sieht Nörzig sein Unwohlsein an. „Alles in Ordnung mit Dir?“ „Mit mir schon, aber dein Sohn kann ja nicht einmal richtig sprechen.“

Woran lag es? Warum ist der Dialog zwischen Nörzig und Paul so merkwürdig verlaufen? Waren es die Antworten, oder die Fragen, die Nörzig Schwierigkeiten bereitet haben?

Nörzig hat sich das Leben selber schwer gemacht. Denn wer geschlossene Fragen stellt, bekommt kurze Antworten, aber keine Zeit zum Nachdenken. Verzweifelt wird dann weiter geschlossen gefragt. Diese geschlossenen Fragen werden ebenfalls nur knapp beantwortet. Aus dem Gespräch wird eine Art Verhör.
Indem Sie besser fragen, regen Sie zum Nachdenken an und erzeugen Einsicht. Und wenn Ihr Gesprächspartner durch die Einsicht sein Verhalten ändert, führen Sie.

Weitere Tipps finden Sie in Ihrer Umsetzungshilfe Nr. 32: Fragetechnik – Wer richtig fragt führt.

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Don’t Discuss, Deliver.

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So höre ich es aus immer mehr Unternehmen. Der Trend geht von der Zielvereinbarung zur Zielvorgabe.

Schuld ist das variable Entgelt auf persönliche Ziele. Diese viel genutzten Zielsysteme führen nach wenigen Jahren stets zu Mitarbeitern, die für niedrige Ziele kämpfen.

Sind die Mitarbeiter heute faul und träge?

Oder sind die Mitarbeiter einfach lernfähig?

Zielsetzungen mit variablem Entgelt kennen zwei Ergebnis-Zustände:

  1. Mitarbeiter arbeitet am Ziel und erreicht Ziel.
  2. Mitarbeiter arbeitet nicht am Ziel und erreicht Ziel nicht.

So macht das Führen mit Zielen Spaß.

In der Praxis treten irgendwann aber zwei weitere Ergebnis-Zustände auf:

  1. Mitarbeiter arbeitet nicht am Ziel, aber erreicht es!?
  2. Mitarbeiter arbeitet am Ziel, aber erreicht es nicht.

Bei Variante 3 kann das Unternehmen so tun, als hätte der Mitarbeiter doch am Ziel gearbeitet und zahlt die Prämie aus. Dass dabei die Mitarbeiter aus Zustand 1 demotiviert werden (denn die hatten ja am Ziel gearbeitet), scheinen viele Unternehmen nicht verstanden zu haben.

Bei Zustand 4 lernt der Mitarbeiter, dass er sich besser am Tag der Zielsetzung anstrengt, statt das ganze Jahr über. Durch den Eintritt von Zustand 4 kämpft der Mitarbeiter bei der nächsten Zielvereinbarung konsequent für niedrige Ziele.

Wollen Sie Mitarbeiter, die sich für niedrige Ziele einsetzen?

Machen Sie es wie einer der größten deutschen Automobilzulieferer und schaffen Sie persönliche Ziele ab, an denen direkt das variable Entgelt hängt.

Oder führen Sie 3-D Ziele ein und bauen Sie Diesel-Motoren, die billig sind und niedrige Abgaswerte haben. Dieselgate ist auch ein Ergebnis von 3-D Zielen.

 

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Lieber seltener länger oder öfter kürzer in den Urlaub?

© panthermedia.net / tommyandone

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Untersuchungen zeigen: Mehrere kleine Pausen sind einer größeren Pause überlegen.
Warum? Der Anstieg der Ermüdung verläuft exponentiell. Sie nimmt desto stärker zu, je länger eine Tätigkeit fortgeführt wird.
Ähnliches gilt für die anschließende Erholung. Die Wirkung der Erholung nimmt mit der Zeit ab. Je länger die Pause, desto geringer die zusätzliche Erholung.
Der erste Urlaubstag trägt mehr zur Erholung bei, als der letzte Tag.

Auch der Erholungseffekt des Urlaubs ist nach drei Tagen in der Regel schon wieder dahin. Egal ob die Teilnehmer einer Studie eine oder vier Wochen im Urlaub verweilten: Innerhalb von drei Tagen nach Rückkehr zum Arbeitsplatz wurde das ursprüngliche Stressniveau bereits wieder erreicht. Dieser Zeitraum verlängerte sich nicht mit der Länge des Urlaubs.
Deshalb sind viele kleine Auszeiten besser, als eine große Auszeit.

Mehr Umsetzungshilfe:

Umsetzungshilfe Nr. 60: Erholen Sie sich gut:  Fünf Tipps für Ihren erholsamen Urlaub

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