Was Deutschland wirklich braucht

(c) 2013 Panthermedia

Das sonnige Wochenende lockte auch mich in den Biergarten.

Da alle Tische belegt waren, setzte ich mich zu einem Paar dazu.

Wir kamen ins Gespräch. Das Paar war aus Indien, der Mann Unternehmer, der in Deutschland eine Tochtergesellschaft gründen will.

Ich fragte, was er in seinen ersten drei Monaten für Erfahrungen gesammelt hatte. Er war überrascht und enttäuscht von Deutschland.

„Die Menschen sind freundlich, die Städte sauber, die Mülltrennung vorbildlich, aber auf einen Termin beim Steuerberater warte ich seit über vier Wochen.

Und ohne Umsatzsteuer-ID kann ich keine Rechnungen schreiben.“

Ich war erstaunt.

„Das gleiche bei dem Anwalt, der meine deutsche Gesellschaft gegründet hat. Jeder Schritt dauert vier bis sechs Wochen.“

„Suchen Sie sich doch einfach einen anderen Anwalt oder Steuerberater“, schlug ich vor.

„Es scheitert nicht daran, dass die nicht wollen, sondern, dass die nicht können! Denen fehlt überall das Personal.“

Dass jemand der von außen kommt so schnell merkt, dass wir in Deutschland ein riesiges Problem mit qualifiziertem Personal haben, hätte ich nicht gedacht.

Die Umsetzungshilfe 83 „Strategien zum Fachkräftemangel“ ist zwar nicht die Lösung aller Probleme, aber sie ist ein Anfang.

A) Verschaffen Sie sich Vorteile auf dem Bewerbermarkt durch

  1. einfache Bewerbungsprozesse
  2. schnelle und persönliche Bearbeitung
  3. sofortige Entscheidungen
  4. unbefristete Verträge von Anfang an
  5. Vereinbarkeit Familie & Beruf sicher

B) Bilden Sie eigene Fachkräften aus

C) Sorgen Sie für eine hohe Produktivität der Mitarbeiter, indem Sie

  1. überflüssige Prozesse eliminieren
  2. unstrategische Prozesse outsourcen
  3. schlechte Produkte prunen
  4. konsequent automatisieren
  5. die Motivation der Mitarbeiter erhalten
  6. Fehlzeiten reduzieren
  7. die Leistungsfähigkeit erhalten

D) beschäftigen Sie älterer Kollegen

Fangen Sie heute an, denn es gibt nichts Gutes, außer man tut es!

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Entscheidung oder Mitbestimmung?

Vorgesetzter Jochen führt ein Entwicklungsgespräch durch:
Donnerstagmorgen traf ich um 9 Uhr in Jochens Büro ein. Jochen war blasser, als ich ihn in Erinnerung hatte, und die Sommersprossen in seinem Gesicht traten deutlicher hervor. Nach den Begrüßungsfloskeln kam er auch schon zur Sache.

„Wir haben gestern über dich diskutiert.“ Eine Aufhellung seines Gesichts verriet mir, dass ihm eine Idee gekommen war. Ich war sofort hellwach, um in keine Falle zu tappen.

„Was für einen Job würdest du gerne als Nächstes machen?“

„Als Ergänzung zu meinem bisherigen technischen Wissen ist eine Tätigkeit mit starkem betriebswirtschaftlichem Hintergrund ideal“, mauerte ich mein Fundament, falls es tatsächlich noch zu einer Sachdiskussion kommen sollte. Um Jochen aber mit einem klaren Auftrag loszuschicken, grenzte ich meine Auswahl weiter ein: „Als nächsten Job sehe ich für mich nur den Produktionscontroller!“

Jochens Blick ging nach unten, er wirkte irritiert. Kannte er die Stelle nicht oder verstand
er die Strategie hinter meinem Entwicklungsplan nicht? Sein Bürostuhl meldete sich mit einem Quietschen; offensichtlich fühlte sich Jochen unwohl. „Kannst du dir noch einen anderen Job vorstellen?“
Da war sie auch schon, die Falle, in die ich nicht hineinstolpern wollte. Würde ich weitere Optionen benennen, gäbe ich quasi mein Wahlrecht auf. Sicherlich hoffte Jochen, dass ich die aktuelle Position mit Ihm als Chef als Option nennen würde. Dann könnte er die Rückmeldung geben, dass ich den Job weiter machen wolle. Und stünde ihm damit weiter zur Verfügung! Wahrscheinlich war das der Grund für seinen ausweichenden Blick und sein offensichtliches Unwohlsein. Er hob den Kopf und schaute mich an.

Ich schaute ihm direkt in die Augen. Irgendein Problem musste er haben. Schon wieder war sein Blick am Boden und seine Muskeln verkrampften sich zusehends. „Wie wäre es mit einem Job als Produktionsteamleiter?
Einer dieser Schleudersitze, stets mit einem Gruppenleiter zwischen mir und dem Produktionsleiter? Wenig reizvoll, ich bevorzugte ganz klar die Abkürzung zum Produktionsleiter über die direkte Linie als Produktionscontroller und argumentierte dagegen:
„Die letzten sechs Monate habe ich komplett in der Produktion zugebracht, daher ist die direkte Produktionsverantwortung für mich keine Weiterentwicklung. Betriebswirtschaftliche Komponenten müssen im Vordergrund meines nächsten Jobs stehen.“
„In der Produktion könntest du dein Führungswissen weiter ausbauen“, argumentierte Jochen gegen mich.

Ratlosigkeit überfiel mich, warum er gerade dieses Argument zum Thema Führung anbrachte? „Führung habe ich die letzten sechs Monate gelernt“, entgegnete ich forsch, wobei ich mir selbst eingestehen musste, dass ein halbes Jahr Führungserfahrung nicht sehr viel war. Allmählich wurde mir diese Veranstaltung unheimlich und ich manifestierte nochmals: „Momentan möchte ich nicht in die Produktion, sondern die Stabsstelle Controlling. Produktionsteamleiter kannst du nicht auf meine Wunschliste schreiben.“

Jochen sackte in sich zusammen und versuchte, tief Luft zu holen. Sein Gesicht wurde rot und hob sich gegen die weißen Wände deutlich ab. Der Mann quälte sich mit irgendetwas herum.
„Du wirst Produktionsteamleiter!“, hörte ich die Stimme meines Vorgesetzten.
Ich konnte es nicht glauben. „Was?“ Meine Wut und Empörung waren in diesem einen Wort deutlich hörbar. „Ist das entschieden?“, suchte ich nach dem Rettungsanker.
„Wir haben gestern entschieden, dass du ab 1. Februar Produktionsteamleiter wirst.“

Entsetzt wollte ich hören, was ich schon ahnte: „Habe ich ein Wahlrecht?“

Jochens Blick löste sich nicht vom Boden. „Nein, das ist eine Ergebnismitteilung.“

„Protest, Kündigung!“, schoss es mir durch den Kopf.

Deprimiert und frustriert schaute ich durch das Fenster den dunklen Regenwolken nach. So fühlte sich also Demotivation an.

Was macht der Vorgesetzte falsch?
Jochen versucht eine Ergebnismitteilung als Mitbestimmung zu tarnen.

Weitere Tipps und Umsetzungshilfen um Demotivation durch schlechte Kommunikation zu vermeiden:

Ihre Umsetzungshilfe Nr.50: Entscheidung oder Mitbestimmung? Gesprächstypen in der Praxis. www.umsetzungshilfe.de/50

Ihr Führungsratgeber: Konsequent von Thomas Hochgeschurtz. Zum Online-Shop

Ihr Führungsseminar um konsequent, fair und transparent zu führen: Ihr Nicht-Technisches-Training. Sichern Sie sich Ihren Seminarplatz für den 12. & 13. Juni 2018 in Stuttgart. Zu Ihrer Anmeldung: http://www.briegert-hochgeschurtz.com/der-perfekte-chef-ihr-ntt/ntt-intensiv/

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Der Briefkasten

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alho007

Der erste Eindruck ist nicht immer der richtige, aber der lange Zeit Bestimmende.

Vor einigen Wochen stand ich an der Pforte eines Top-Konzerns der deutschen Industrielandschaft.

Dort blieben meine Augen an einem auffälligen Briefkasten hängen, der so gar nicht an die moderne Pforte eines solchen Unternehmens gehörte.

Bei genauerer Betrachtung stellte ich fest, dass es drei Briefkästen für die Krankmeldungen der drei Schichten (Früh, Spät, Nacht) waren.

Wobei der Briefkasten für die Nachtschicht getrost weggelassen werden kann, da in der Nachtschicht kaum Krankmeldungen eingehen.

Ich habe in der Personalabteilung nachgefragt, warum das Unternehmen diese Briefkästen aufgehängt hat.

„Wir möchten es unseren Mitarbeitern leicht machen, sich krank zu melden.“

Was denken Sie? Hat dieses Unternehmen einen hohen oder niedrigen Krankenstand?

Natürlich haben Sie die richtige Antwort gegeben. „Der Krankenstand in diesem Unternehmen ist hoch.“

Logisch: wenn Briegert + Hochgeschurtz an der Pforte eines Unternehmen stehen, muss der Krankenstand hoch sein!

Meine Damen, meine Herren, das ist nicht richtig. Wir stehen für FÜHRUNG, MOTIVATION und GESUNDHEIT, nicht für hohe Krankenstände.

Aber ihre Antwort war natürlich trotzdem richtig, weil ein Unternehmen, dass es einem leicht macht, sich krank zu melden, einen hohen Krankenstand hat.

Wir unterstützen Unternehmen gerne dabei, ihren Krankenstand zu reduzieren. Das geht nach unserer Überzeugung nur über Führung und Motivation in den Unternehmen.

Wenn Sie wissen wollen, was wir empfehlen, um die Motivation Ihrer Mitarbeiter zu erhöhen und die Führungsfähigkeit Ihrer Führungskräfte zu verbessern, nutzen Sie unsere nächsten zwei offenen Seminare:

NTT Nicht-Technisches-Training. Werden Sie der perfekte Chef
Di. 12.06.18 – Mi. 13.06.18 in Stuttgart

Führen: der schnelle Einstieg Mo. 09.07.18 – Di. 10.07.18 in Stuttgart

Und unser Tipp für die Firma mit dem Briefkasten: entfernen Sie das Teil sofort!

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Stellt Ihre Personalabteilung Mitarbeiter ein, die Ihnen Schaden wollen?

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Santiaga

In den Trainings der Führungskräfte fragen wir oft: „Wie viele Mitarbeiter haben Sie in den letzten zwei Jahren eingestellt, die sich vorgenommen haben dem Unternehmen zu schaden?“
In der letzten Woche hat ein Teilnehmer zur Überraschung seiner Kollegen gesagt: „Vier!“
Aber überwiegend hören wir: „Natürlich keinen.“ Ist dies natürlich? Sind Sie davon überzeugt?
Managementexperte Jim Collins geht noch weiter und sagt: „Wenn Sie die richtigen Leute an Bord holen, Leute mit dem Talent und der Arbeitsmoral, um Leistung zu bringen, dann müssen Sie sie nicht zeitaufwendig kontrollieren. Sie werden die Arbeit erledigen, zu welchen Zeiten auch immer.“

Gilt dann auch der Umkehrschluss? Was bedeutet es, wenn Unternehmen das Abstempeln von Rauchpausen einführen, wenn sie sich innerdeutsche Dienstreisen von zwei Vorgesetzen genehmigen lassen oder per SAP tracken, ob jeder Vorgesetzter seine Gespräche nach Krankheit geführt hatte? Hat dann die Personalabteilung doch die falschen Menschen eingestellt?

Das Problem der zunehmenden Kontrolle und fortschreitenden Einschränkung von Handlungsspielräumen: Wer seinen Mitarbeiter misstraut, bekommt von seinen Mitarbeitern die Begründung hierfür geliefert. Die selbsterfüllende Prophezeiung führt Sie in eine Sackgasse von immer zunehmenden Misstrauen. Die Genehmigungsschleifen werden länger und komplexer. Bürokratie frisst wertvolle Ressourcen. Die damit einhergehende Demotivation beschleunigt die Frustration und liefert zusätzliche Gründe noch stärker zu kontrollieren und Handlungsspielräume einzuschränken. Ein Teufelskreis!

Brechen Sie aus und vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern. Kontrollieren Sie Prozesse und nicht Mitarbeiter.

Umsetzungshilfe für Sie:

Umsetzungshilfe Nr. 57: Den Handlungsspielraum Ihrer Mitarbeiter erhöhen. www.umsetzungshilfe.de/57

Trainieren Sie Verantwortung und Handlungsspielraum zu übergeben. Kommen Sie zu Ihrem Nicht-Technischen-Training am 12. & 13. Juni 2018 nach Stuttgart. Weitere Infos finden Sie online: http://www.briegert-hochgeschurtz.com/der-perfekte-chef-ihr-ntt/ntt-intensiv/ Melden Sie sich einfach und direkt online an!

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Was ist ein Muster (Fehlzeiten reduzieren)

Schlüssel zur erfolgreichen Reduzierung von Fehlzeiten ist die Unterscheidung von beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren Fehlzeiten. Wir definieren einen beeinflussbaren Arbeitsunfähigen als jemanden der ein Muster in seinen krankheitsbedingten Fehltagen hat.

Aber was ist ein Muster? Natürlich gibt es einfach Muster:

  • Mitarbeiter fehlt häufig Montags
  • Mitarbeiter fehlt häufig nach Urlaub
  • Mitarbeiter fehlt häufig in Spätschicht
  • Mitarbeiter fehlt häufig nach Spielen seines Lieblingsclubs

Müssen Sie nun detailliert alle Jahreskalender Ihrer Mitarbeiter analysieren?

Nein, Sie können es sich deutlich einfacher machen:

Statistisch gibt jeder Beschäftigte laut TK-Gesundheitsreport (1) 2016 1,2 Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen (A.U.B.s) pro Jahr ab.

Das heißt, dass jemand der zwei Krankmeldungen im Jahr abgibt, bereits überdurchschnittlich und damit auffällig ist.

Und laut der vorläufigen Daten aus dem TK Gesundheitsreport 2017 (2) haben 50,9% aller TK-versicherten in 2017 keine A.U.B. abgegeben. D. h. jeder Mitarbeiter müsste statistisch alle zwei Jahre keine A.U.B. abgeben.

Wenn Sie diese zwei Informationen verknüpfen, haben Sie bereits ein Muster.

Mitarbeiter, die jedes Jahr zwei oder mehr A.U.B.s abgeben, sollten Sie im Rahmen Ihrer Fürsorgepflicht genauer anschauen.

Müssen Sie mit jedem Mitarbeiter, der dieses Kriterium erfüllt ein Fehlzeitengespräch nach UH38 führen?

Auf keinen Fall. Letztlich ist es immer die Entscheidung der Führungskraft, mit wem sie wann ein Fehlzeitengespräch führt. Denn die direkte Führungskraft weiß sicher immer am zweitbesten, ob ein Mitarbeiter beeinflussbare Fehlzeiten hat oder nicht.

Am „zweitbesten“?

Natürlich gibt es einen Menschen, der es noch besser weiß.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Ressourcen:

(1) TK-Gesundheitsreport 2016. www.tk.de (Auszug 11.03.2018)
(2) TK-Gesundheitsreport 2017. www.tk.de (Auszug 11.03.2018)
(3) Briegert, E. & Hochgeschurtz, Th. (2017): Umsetzungshilfe Nr. 38. Gespräche wegen Krankheit: Teil 2: Fehlzeitengespräch, Umsetzungshilfe Nr. 38, www.umsetzungshilfe.de/38

 

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Neue Hausnummer für das betriebliche Eingliederungsmanagement

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mariok

Zum 1. Januar 2018 ist das betriebliche Eingliederungsmanagement (bEM) umgezogen. Die Regelungen zum bEM finden sich jetzt im §167Abs.2 SGB IX.
Außer der Hausnummer hat sich jedoch nichts geändert.
Das bEM ist durchzuführen, wenn ein Mitarbeiter in den zurückliegenden zwölf Monaten in Summe mehr als sechs Wochen arbeitsunfähig gefehlt hat.

Die Ziele des betrieblichen Eingliederungsmanagement sind:

  1. bestehende Arbeitsunfähigkeit überwinden,
  2. erneute Arbeitsunfähigkeit vermeiden,
  3. den Arbeitnehmer von Arbeitsplatzverlust zu schützen.

Eine Umsetzungshilfe für die Durchführung Ihres betrieblichen Eingliederungsmanagements gibt Ihnen Ihre UH25: Betriebliches Eingliederungsmanagement als Chance (www.umsetzungshilfe.de/25).

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Trennen Sie Sache und Person

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alphaspirit

Sie wollen einem Menschen Feedback geben. Da ist die Sache um die es geht und die Person. Schlaue Menschen sagen: trenne doch die Sache und die Person. Aber wie?

Machen Sie es bildlich. Machen Sie es anfassbar.

Der Fall: Ihre Tochter hat mal wieder ihr dreckiges Geschirr auf die Spüle gestellt. Sie wollen ihrer Tochter Feedback geben, damit sie in Zukunft das Geschirr kurz abwäscht und in die Spülmaschine räumt.

Ein gutes Feedback beinhaltet die Situation, das Verhalten der Person und die Auswirkung auf Sie (S-V-A Methode). Sie sagen:

„Liebe Caroline, gestern Abend hast Du dein Geschirr aus deinem Zimmer auf die Küchen-Spüle gestellt. Für mich bedeutet es mehr Arbeit die eingetrockneten Essensreste zu entfernen und dein Geschirr in die Spülmaschine zu räumen.

Antwort von Caroline: „Du bist scheiße, Mama.“

Caroline trennt Sache und Person nicht.

Sie sagen: „Du auch.“

Es hat genau einer Antwort der Tochter bedurft, das Sie die Contenance verlieren.

Besser: stellen Sie das Geschirr zwischen sich und Ihrer Tochter auf und sagen Sie: „Nicht ich bin das Problem, hier steht das Problem.“ So haben Sie das Gespräch zurück von Ihrer Person auf die Sache gelenkt.

Caroline: „Ja und?“

Sie: „Wie können wir das Problem zwischen uns beseitigen?“

Indem Sie das Problem anfassbar und sichtbar machen, haben Sie immer die Möglichkeit das Gespräch zurück auf die Sache zu führen.

Und wie kann eine Führungskraft diese Methode in den Führungsalltag einbauen?

Genauso, indem sie das Problem anfassbar oder sichtbar macht.

Nehmen wir das unangenehme Gespräch über beeinflussbare Fehlzeiten mit einem Mitarbeiter und Ihnen in der Rolle des Vorgesetzten. Starten Sie (gemäß UH38) mit der Beschreibung der Fehlzeiten:

„Du bist hier, weil Du in den letzten zwölf Monaten sechsmal zwei Tage gefehlt hast.“

Mitarbeiter platzt: „Willst Du sagen, dass ich blau gemacht habe?“

Sie: „Nein. Ich habe gesagt, dass Du in den letzten zwölf Monaten sechsmal zwei Tage gefehlt hast“ und legen den Arbeitskalender der Mitarbeiters aus dem letzten Jahr zwischen sich und den Mitarbeitern. Darauf haben Sie die Tage der Arbeitsunfähigkeiten mit Textmarker markiert.

Jetzt können Sie jederzeit das Gespräch von sich als Person auf das Problem zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter lenken.

Probieren Sie es aus.

Viel Erfolg bei der Umsetzung wünschen

Thomas Hochgeschurtz und Enrico Briegert

Die besten Führungstipps gibt es im Frühling wieder bei uns in Stuttgart:

Für junge Führungskräfte empfehlen wir unser Seminar „Führen, der schnelle Einstieg.

09.07.18 – 10.07.18 in Stuttgart

http://www.briegert-hochgeschurtz.com/fuehren-der-schnelle-einstieg/

Der optimale Weiterbildungsschritt für erfahrene Führungskräfte ist das Nicht-Technische-Training NTT. Dort lernen Sie, was Sie als perfekter Chef wissen müssen.

12.06.18 – 13.06.18 in Stuttgart

http://www.briegert-hochgeschurtz.com/Der-perfekte-Chef-Ihr-NTT/NTT-Intensiv/

Wir freuen uns auf Sie

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Motivieren Sie mir diesen Mitarbeiter mal…

© panthermedia.net /
Mihajlo Maricic

Motivieren Sie mir diesen Mitarbeiter mal.“ – so die etwas ironisch gemeinte Aufforderung eines Fertigungsleiters, als er in Richtung Förderband zeigte.
Warum nicht, schauen wir uns den Arbeitsplatz des Mitarbeiters mal.“ Also sind wir zum Förderband gelaufen.

Der Job des Mitarbeiters: Innerhalb von drei Sekunden zwei Schrauben montieren. Das Förderband liefert alle drei Sekunden ein neues Teil.

Ich bat ihn, diesen Job für zwei Stunden zu machen. Mit verdutzten Blick antwortete der Fertigungsleiter: „In dieser Geschwindigkeit kann ich es nicht. Meine Mitarbeiter sind viel fingerfertiger als ich.

Und wenn Sie es könnten, würden Sie es dann tun?“ – hakte ich nach. Die ehrliche Antwort: „Nein, der Job ist auf Dauer monoton und auch nicht wirklich gut bezahlt.

Also fasste ich zusammen: „Dieser Mitarbeiter macht einen Job, den Sie nicht beherrschen, der langweilig ist und außerdem auch noch schlecht bezahlt.“ Wortlos stimmte mein Gesprächspartner zu.

Wann sind Arbeitsaufgaben motivierend für Ihre Mitarbeiter?

Wer schlechte Arbeit anbietet, erntet demotivierte Mitarbeiter. Eine Aufgabe ist dann motivierend, wenn sie bedeutsam, vielseitig und ganzheitlich ist. Dazu benötigt der Ausführende eine Rückmeldung zur erbrachten Leistung und Handlungsspielraum. Aufgaben können noch so sexy sein, sobald Rückmeldung oder Handlungsspielraum fehlen, wirkt die Aufgaben nicht motivierend.

Nutzen Sie Ihre Umsetzungshilfe Nr. 53 und messen Sie das Motivationspotenzial der Aufgaben Ihrer Mitarbeiter: www.umsetzungshilfe.de/53

Ressourcen:
Briegert, E. & Hochgeschurtz, Th. (2013): Wie motivierend empfinden Mitarbeiter ihre Mitarbeiter. Motivationspotenzial nach Hackman und Oldham messen, Umsetzungshilfe Nr. 53, www.umsetzungshilfe.de/53
Hackman, J.R. and Oldham, G.R. (1980): Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company.

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Gibt es Menschen, die ein Jahr arbeitsfähig sind?

(c) 2018 Briegert+Hochgeschurtz

Wie viele Tage Arbeitsunfähigkeit pro Jahr sind normal?

Überlegen Sie einfach, wie viele Tage Arbeitsunfähigkeit Sie mit Ihrem Arbeitsgeber pro Jahr vereinbart habe.

Keine?

Also null: „null ist normal!“

Gibt es überhaupt Menschen, die das schaffen, ein Jahr arbeitsfähig zu sein?

Die Techniker Krankenkasse gab darauf, wie jedes Jahr, eine Antwort:

Nämlich mit vorab veröffentlichten Daten des TK-Gesundheitsreports 2018:

Danach waren 50,9% aller TK Versicherten 2017 gar nicht krankgeschrieben!

Null ist die häufigste Fehltage-Zahl aller normal Beschäftigten in Deutschland.

Hätten Sie es gedacht?

 

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Handlungsspielraum und soziale Unterstützung reduzieren Stress

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Radka Linkova

Nörzig hat einen Plan – nur, Kinder lassen sich nicht verplanen. Sein Kleiner ist heute Morgen mit dem falschen Bein aufgestanden und kommt einfach nicht aus dem Tee. Normalerweise liefert Nörzig den Dreijährigen um 08:00 Uhr in der Kita ab. Heute verliert Nörzig den Kampf gegen die Uhr. Statt 08:00 Uhr ist es schon 08:20 Uhr. An normalen Tagen schafft er es in 20 Minuten zur Arbeit. Aber heute ist nicht „normal“ – sondern Wintereinbruch.
Die Straßen sind spiegelglatt, die Autofahrer übervorsichtig, die Fahrt durch die Stadt wird zum Geduldsspiel. Und um 09:00 Uhr wird der neue Großkunde an der Pforte stehen, um sich die Fertigung anzuschauen. Jetzt bloß nicht den neuen Kunden auf der Zielgeraden noch verärgern. Nörzigs Hoffnung wandelt sich mit jeder Rotphase in Enttäuschung. Er ist sich sicher, bis 9:00 Uhr schafft er es nie.
Wie hoch ist Nörzigs psychische Beanspruchung, der empfundene Druck? Dies hängt davon ab, welche Möglichkeiten er im Umgang mit der Situation hat. Welche Ressourcen hat Nörzig, um die Situation zu bewältigen?
Nörzig wird klar, dass er es heute nicht bis neun Uhr in die Firma schafft. Also ruft er seinen Chef an und teilt ihm mit, dass er nicht vor 09:30 Uhr da sein wird.

Stellen Sie sich die folgenden zwei Szenarien vor:
Szenario A: Nörzigs Chef dreht durch und belehrt ihn, dass er in diesem Jahr bereits das zweite Mal zu spät zur Arbeit kommt. Die Kernzeit beginne um 09:00 Uhr, nicht 9:30 Uhr! Nörzig habe sicherzustellen, dass er um neun Uhr in der Firma ist. Nörzig versucht auf die Öffnungszeit des Kindergartens und die spiegelglatten Straßen zu verweisen. Der Versuch jedoch scheitert. Der Chef will keine Ausreden – Nörzig soll Gas geben und sich gefälligst um den Kunden kümmern.
Szenario B: Nörzigs Chef bietet an, den Kunden um neun Uhr zu empfangen und den Kollegen Brüggel zu bitten, mit dem Kunden die Werkführung zu beginnen. Dann könne Nörzig ab 10 Uhr die Firmenpräsentation halten. Der Chef bittet Nörzig ruhig und vorsichtig zu fahren und bei einer größeren Verspätung nochmals anzurufen.
Wie wird sich der Nörzig im Szenario A und wie im Szenario B fühlen? Die Belastung: Kind kommt nicht aus dem Tee, Wintereinbruch, verstopfte Straßen und wichtiger Kunde um 09:00 Uhr an der Pforte, ist in beiden Situationen gleich.
Im Szenario A bekommt Nörzig keine Unterstützung. Er muss den wichtigen Kunden an der Pforte warten lassen. In Szenario B bekommt Nörzig soziale Unterstützung von seinem Chef und seinem Kollegen Brüggel. Er hat die Gewissheit, dass der wichtige Kunde betreut wird.
Im Szenario B hat der Nörzig Ressourcen um die Belastung zu puffern. Seine psychische Beanspruchung ist deshalb im Szenario B geringer als im Szenario A.

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