Wir wünschen Ihnen entspannte und sonnige Urlaubstage!

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UH76: Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten – Ihre neue Umsetzungshilfe

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Der Weg vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten ist steinig.

Was sind die Regeln für neue Führungskräfte?

Und was sind die Regeln für die Führungskraft der neuen Führungskräfte?

Was Sie über dieses Thema wissen müssen, finden Sie in der neuen UH76: Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten.

  • Früh krümmt sich, was ein Häkchen werden will
  • Beim Thema Konsequenz entsteht in der Praxis das Problem
  • Regeln für die neue Führungskraft
  • Regeln für die Führungskraft der neuen Führungskraft
  • Was sich in der Kommunikation ändert

Einen entspannten Sommer wünschen Ihre Umsetzungshelfer:

Enrico Briegert & Thomas Hochgeschurtz

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Warum redet Paul nicht?

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Nörzig ist bei seinem Kollegen Brüggel zum Geburtstag eingeladen. Mit einer kleinen Aufmerksamkeit steht er vor der Haustür und wartet darauf, dass er eingelassen wird.
Ein Knirps öffnet die Tür und starrt Nörzig an. „Oh, wer bist Du denn?“, fragt Nörzig freundlich.
„Paul.“
„Aha, ja, Paul. Ein schöner Name.“ Keine Reaktion.
„Wie alt bist Du denn, Paul?“ „Sechs.“
Paul starrt Nörzig immer noch an. Der fühlt sich unwohl.
„Gehst Du schon zur Schule?“ „Ja.“
Allmählich wird Nörzig dieser Junge unsympathisch.
„In welche Klasse gehst Du denn, Paul?“ „Erste.“
Genauso stoffelig wie Brüggel, denkt sich Nörzig.
„Hast Du ein Lieblingsfach?“ „Ja.“
Nörzig spürt Ärger in sich aufsteigen. Kann dieses Kind nicht normal sprechen?
„Und was ist dein Lieblingsfach?“, fragt er verzweifelt.
„Sport.“
Nörzig bekommt Kopfschmerzen. Garantiert von diesem Kind. Er schiebt Paul auf Seite und sucht den Gastgeber. Der sieht Nörzig sein Unwohlsein an. „Alles in Ordnung mit Dir?“ „Mit mir schon, aber dein Sohn kann ja nicht einmal richtig sprechen.“

Woran lag es? Warum ist der Dialog zwischen Nörzig und Paul so merkwürdig verlaufen? Waren es die Antworten, oder die Fragen, die Nörzig Schwierigkeiten bereitet haben?

Nörzig hat sich das Leben selber schwer gemacht. Denn wer geschlossene Fragen stellt, bekommt kurze Antworten, aber keine Zeit zum Nachdenken. Verzweifelt wird dann weiter geschlossen gefragt. Diese geschlossenen Fragen werden ebenfalls nur knapp beantwortet. Aus dem Gespräch wird eine Art Verhör.
Indem Sie besser fragen, regen Sie zum Nachdenken an und erzeugen Einsicht. Und wenn Ihr Gesprächspartner durch die Einsicht sein Verhalten ändert, führen Sie.

Weitere Tipps finden Sie in Ihrer Umsetzungshilfe Nr. 32: Fragetechnik – Wer richtig fragt führt.

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Don’t Discuss, Deliver.

Zemanta Related Posts ThumbnailDon’t Discuss, Deliver.

So höre ich es aus immer mehr Unternehmen. Der Trend geht von der Zielvereinbarung zur Zielvorgabe.

Schuld ist das variable Entgelt auf persönliche Ziele. Diese viel genutzten Zielsysteme führen nach wenigen Jahren stets zu Mitarbeitern, die für niedrige Ziele kämpfen.

Sind die Mitarbeiter heute faul und träge?

Oder sind die Mitarbeiter einfach lernfähig?

Zielsetzungen mit variablem Entgelt kennen zwei Ergebnis-Zustände:

  1. Mitarbeiter arbeitet am Ziel und erreicht Ziel.
  2. Mitarbeiter arbeitet nicht am Ziel und erreicht Ziel nicht.

So macht das Führen mit Zielen Spaß.

In der Praxis treten irgendwann aber zwei weitere Ergebnis-Zustände auf:

  1. Mitarbeiter arbeitet nicht am Ziel, aber erreicht es!?
  2. Mitarbeiter arbeitet am Ziel, aber erreicht es nicht.

Bei Variante 3 kann das Unternehmen so tun, als hätte der Mitarbeiter doch am Ziel gearbeitet und zahlt die Prämie aus. Dass dabei die Mitarbeiter aus Zustand 1 demotiviert werden (denn die hatten ja am Ziel gearbeitet), scheinen viele Unternehmen nicht verstanden zu haben.

Bei Zustand 4 lernt der Mitarbeiter, dass er sich besser am Tag der Zielsetzung anstrengt, statt das ganze Jahr über. Durch den Eintritt von Zustand 4 kämpft der Mitarbeiter bei der nächsten Zielvereinbarung konsequent für niedrige Ziele.

Wollen Sie Mitarbeiter, die sich für niedrige Ziele einsetzen?

Machen Sie es wie einer der größten deutschen Automobilzulieferer und schaffen Sie persönliche Ziele ab, an denen direkt das variable Entgelt hängt.

Oder führen Sie 3-D Ziele ein und bauen Sie Diesel-Motoren, die billig sind und niedrige Abgaswerte haben. Dieselgate ist auch ein Ergebnis von 3-D Zielen.

 

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Lieber seltener länger oder öfter kürzer in den Urlaub?

© panthermedia.net / tommyandone

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Untersuchungen zeigen: Mehrere kleine Pausen sind einer größeren Pause überlegen.
Warum? Der Anstieg der Ermüdung verläuft exponentiell. Sie nimmt desto stärker zu, je länger eine Tätigkeit fortgeführt wird.
Ähnliches gilt für die anschließende Erholung. Die Wirkung der Erholung nimmt mit der Zeit ab. Je länger die Pause, desto geringer die zusätzliche Erholung.
Der erste Urlaubstag trägt mehr zur Erholung bei, als der letzte Tag.

Auch der Erholungseffekt des Urlaubs ist nach drei Tagen in der Regel schon wieder dahin. Egal ob die Teilnehmer einer Studie eine oder vier Wochen im Urlaub verweilten: Innerhalb von drei Tagen nach Rückkehr zum Arbeitsplatz wurde das ursprüngliche Stressniveau bereits wieder erreicht. Dieser Zeitraum verlängerte sich nicht mit der Länge des Urlaubs.
Deshalb sind viele kleine Auszeiten besser, als eine große Auszeit.

Mehr Umsetzungshilfe:

Umsetzungshilfe Nr. 60: Erholen Sie sich gut:  Fünf Tipps für Ihren erholsamen Urlaub

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Machen Sie mal Pause

© panthermedia.net / Robert Kneschke

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Robert Kneschke

Pausen dienen der Regeneration. Schüler machen deswegen alle 45 Minuten eine kleine Pause, alle 90 Minuten eine größere Pause.

Bei unserem Seminar „Mitarbeiter motivieren – Fehlzeiten reduzieren“ machen wir deswegen auch vormittags und nachmittags eine Pause.

Bei einem In-Haus Seminar zum gleichen Thema überraschte mich der Vorgesetzte mit einer Bitte an die Teilnehmer:

„Wenn Sie nun in die Pause gehen, machen Sie mal Pause.“

Verständnislose Blicke der Teilnehmer.

„Lassen Sie ihr Laptop aus, lassen Sie ihr Mobiltelefon aus. Versuchen Sie einmal nicht die Welt zu retten. Sie haben gute Mitarbeiter! Vertrauen Sie diesen und nutzen Sie die Pause, um mit ihren Kollegen zu sprechen.“

Etwas irritiert ließen die Teilnehmer ihre Handy aus und fingen nach und nach an mit ihren Kollegen zu sprechen. Nach 20 Minuten Pause standen viele kleinere Gruppen im Raum und diskutierten miteinander. Die Teilnehmer waren so vertieft in ihre Gespräche, dass sie das vereinbarte Ende der Pause nicht mitbekamen.

Wann machen Sie in Ihrem Unternehmen endlich mal wieder Pause?

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Wie sicher ist Ihr Arbeitsplatz vor Industrie 4.0?

© industrieblick - Fotolia.com

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Laut einer Studie des Mannheimer Forschungsinstituts ZEW im Auftrag der OECD werden 12% der Jobs in Deutschland mit hoher Wahrscheinlichkeit durch Industrie 4.0 automatisiert.

Wie kann man sich vor der Automatisierung des eigenen Arbeitsplatzes schützen?

Grundsätzlich ist der eigene Arbeitsplatz nicht schützbar.

Denn wenn der Arbeitsplatz sich durch einen Algorithmus abbilden lässt, wird der Algorithmus sich über früh oder lang durchsetzen.

Aber wir Menschen können uns vorbereiten, denn das Risiko seinen Job an einen Algorithmus zu verlieren sinkt mit steigendem Qualifikationsgrad.

Der Schlüssel ist Qualifikation. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter ständig weitergebildet werden. Und wann waren Sie das letzte Mal auf einer Fortbildung?

Ressourcen:

Frank Specht, Martin Wocher (2016). Keine Angst vor der Digitalisierung. Handelsblatt vom 19.05.2016, Nr. 95, Seite 9.

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Wie sage ich es meinem Chef?

© panthermedia.net / zurijeta

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„Alle acht Wochen treffen wir uns in der Personalentwicklung, um uns über laufende Projekte abzustimmen. Mein Chef nimmt daran teil. Naja nicht so richtig. Er nimmt teil, aber seine Aufmerksamkeit bekommt sein Laptop. Wenn wir eine Meinung von ihm brauchen, müssen wir alles noch einmal erzählen, da er gerade nicht zugehört hat. Wie teilen wir unserem Chef mit, dass uns sein Verhalten nervt?“

Wann sind Sie bereit Ihr Verhalten zu ändern? Wir brauchen hierfür mindestens einen guten Grund. Also sollten Sie dem Chef den guten Grund liefern. Dies gelingt Ihnen, indem Sie ihm Feedback zu seinem Verhalten, besser zu Ihrer Wahrnehmung seines Verhaltens, geben.

Wie gibt man gutes Feedback?

Nutzen Sie die SVA-Struktur. Beschreiben Sie eine Situation und das beobachtete Verhalten. Anschließend beschreiben Sie, wie dieses Verhalten auf Sie gewirkt hat. Für die Beschreibung der Auswirkung bitte immer Ich-Botschaften verwenden.

Beispiel:
S
ituation: In der letzten Projektbesprechung
Verhalten: hast du nebenbei am Laptop gearbeitet.
Auswirkung: Dabei ist mir der Eindruck entstanden, dass du gar nicht 100% bei der Sache warst und wir deshalb einige Dinge doppelt erklären mussten. Auch habe ich mich gefragt, ob dich unsere Anmerkungen überhaupt interessieren.

Ob Ihr Vorgesetzter sein Verhalten ändert, ist seine Entscheidung. Aber Sie geben ihm durch Ihr Feedback die Chance über sein Verhalten nachzudenken.

Und was, wenn der Chef gar kein Feedback will? Love it, change it or leave it!

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Ihre Fragen an uns: Handgreiflichkeiten

© Patrizia Tilly - Fotolia.com

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Vor wenigen Tagen erhielt ich folgende Zuschrift:

„In letzter Zeit haben wir vermehrt im Unternehmen mit Handgreiflichkeiten zu tun. Hierzu gab es konkrete Fälle, bei denen die Führungskräfte nicht so richtig wussten, was zu tun ist.

Ich schreibe Ihnen da ich in der betreffenden Situation als Vorgesetzter mir selbst nicht sicher gewesen wäre.

Mein Ansatz wäre dieser gewesen:

Wenn es zu Handgreiflichkeiten kommt, dann entstand das Problem schon viel früher, also wurde ein wirksames Konfliktmanagement versäumt. Ergo hat der Vorgesetzte geschlafen. Nichts desto trotz ist das Kind in den Brunnen gefallen.

Da Handgreiflichkeiten immer Eskalationsstufen sind, kam es schon vorher zu verbalen Auseinandersetzungen. Aus meiner Sicht würde ich denjenigen der den ersten Schlag gestartet hat entlassen und denjenigen der mit den verbalen Auseinandersetzungen begonnen hat mindestens abmahnen.“

Das sind mir die liebsten Zuschriften! Jemand schildert ein Problem und löst es dann mustergültig selber.

Und wenn es der beste IT-Spezialist ist, der in Rage geraten, einen IT-Praktikanten ohrfeigt, weil dieser einen neuen Laptop hat fallen lassen? DER BESTE!? Was dann?

Macht es das Schlagen weniger verwerflich, wenn es der beste IT-Mitarbeiter ist? Was, wenn der Praktikant den IT-Spezialisten ohrfeigt? Dann ist der Fall einfach, oder?

Der Grundsatz lautet: „Wer schlägt fliegt, wer zurück schlägt, fliegt auch.“

Um genau solche Probleme zu vermeiden, reden gute Führungskräfte regelmäßig mit ihren Mitarbeitern über ihre Erwartungen. Dabei muss auch das Thema „Fehlverhalten und die Konsequenzen“ besprochen werden.

Gute Führungskräfte reden mit ihren Mitarbeitern in einem Augenblick über Fehlverhalten, in dem sich kein Mitarbeiter fehlverhalten hat. Und wie redet es sich dann über Fehlverhalten, wenn lauter Unschuldige im Raum sitzen?

Sehr einfach. Und wenn Monate später das Fehlverhalten auftritt, haben sie es als Führungskraft deutlich einfacher.

Was Führungskräfte in ihrer neuen Rolle noch beachten müssen, schulen wir am 8.6./9.6.2016 in Offenburg in unserem Seminar: „Führen – der schnelle Einstieg.“

Und wer lernen will, welche Erwartungen in der Praxis erfolgreich funktionieren, besucht unser „Nicht-Technisches-Training“ am 14.06./15.06.2016.

Und wenn Sie einfach nur eine Frage aus Ihrer Führungspraxis haben, schreiben Sie uns. Wir antworten gerne.

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Kastrieren Sie Ihre Stechuhr!

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Sie kennen das Bild: kurz vor Feierabend stehen Mitarbeiter vor der Stempeluhr und beobachten den Sekundenzeiger.

Nach seiner letzten Runde beginnt sekundengenau das hektische Ausstempeln der Mitarbeiter.

Ein japanischer Lean-Management Guru wird eingeladen, den Prozess zu bewerten.

Nach eingehendem Gemba-Walk wird festgestellt: es handelt sich um einen nicht-wertschöpfenden Prozess.

Der Guru ist schon wieder weg, als die passende Maßnahme umgesetzt wird.

Bitte überlegen Sie sich eine geeignete Maßnahme:

………………………………………………………………………………

Das Unternehmen hat die Stechuhr kastriert und den Sekundenzeiger entfernt.

Machen Sie es besser:

Besuchen Sie keinen Uhrmacher-Kurs, sondern unser Führungs-Seminar am 8.6. und 9.6. in Offenburg: Führen – der schnelle Einstieg.

Greifen Sie zum Äußersten: reden Sie mit Ihren Mitarbeitern.

 

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