Muss Fachkompetenz nicht eigentlich stärker bewertet werden?

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Für die Beurteilung eines Mitarbeiters empfehlen wir Ihnen die folgenden fünf Kompetenzen:

  1. Fachkompetenz
  2. Sozialkompetenz
  3. Persönliche Kompetenz
  4. Methodenkompetenz
  5. Führungskompetenz

Qualität und Quantität der erbrachten Arbeit finden sich in der Fachkompetenz wieder. Sprachen und IT-Wissen gehören ebenfalls in die Fachkompetenz. Die Sozialkompetenz deckt alle Kompetenzen ab, die zwischen zwei oder mehreren Personen notwendig sind (z. B. Teamfähigkeit oder Zusammenarbeit). Mit der persönlichen Kompetenz werden persönliches Engagement, Verantwortungsübernahme und Zuverlässigkeit gemessen. Die Methodenkompetenz deckt zum Beispiel Problemlöse- und Moderationsfähigkeiten ab. Die Führungskompetenz wird auch bei Mitarbeitern ohne disziplinarische Führung abgefragt, da Führung nicht an Hierarchie gebunden ist. So ist die Fähigkeit zu Führung Voraussetzung für erfolgreiche Projektarbeit.

Per E-Mail wurden wir gefragt: „Dann macht die Fachkompetenz doch nur 20% der Gesamtbewertung. Ist damit nicht die Fachkompetenz unterrepräsentiert?“

Wir meinen: Nein. Denn je stärker in Ihrem Unternehmen fachübergreifende Zusammenarbeit für Ihren Erfolg entscheidend ist, desto wichtiger werden Kommunikation, Moderation von Arbeitsgruppen das Beeinflussen von Verhalten ohne Hierarchie. Ein fachliches Genie, mit dem schließlich keiner zusammenarbeitet wird wertlos.

Ressourcen:
Umsetzungshilfe 39: Potenzialanalyse www.umsetzungshilfe.de/39

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Sind alle Lateinlehrer Arschlöcher?

(c) 2011 Panthermedia

An welche Lehrer aus Ihrer Schulzeit können Sie sich erinnern?

Ich kann mich am Besten an meinen Lateinlehrer in der 7. Klasse erinnern.

Ich wohnte in einem kleinen Dorf 30 km von meiner Schule entfernt und mit schlechter Anbindung an den öffentlichen Nahverkehr.

Es gab einen Bus um 6:15 der um 7:00 an der Schule war und einen Express-Bus, der um 7:40 Uhr fuhr, aber erst 8:15 Uhr an der Schule war.

Die Schule begann um 8:00 Uhr.

Also erwirkte meine Mutter bei der Schulleitung eine Sonderreglung für mich, dass ich auf Grund der schlechten Anbindung mit dem Express-Bus fahren durfte und jeden Tag 15 Minuten später zur Schule kommen durfte.

In der 7. Klasse bekam ich Latein als Fach dazu. Und wie es das Unglück wollte, lag Latein montags in der ersten Schulstunde. Als ich das erste Mal um 8:15 Uhr in die Klasse kam, ermahnte mich der Lateinlehrer, dass die Schule um 8:00 Uhr begann. Ich erklärte ihm, dass ich das dürfte. Er erklärte mir erneut, dass die Schule um 8:00 Uhr begann und alle Schüler um 8:00 Uhr da sein müssten.

Als ich das nächste Mal um 8:15 Uhr kam, wurde ich zu allen Vokabeln abgefragt. Und bei meinem dritten Erscheinen um 8:15 Uhr kamen die Konjugationen aller Verben dazu. Und bei meinem vierten Zuspätkommen erweiterte mein Lateinlehrer die Abfrage um die Deklination der Substantive.

Nach wenigen Wochen fing ich an montags den frühen Bus zu nehmen.

Einige Monate später nahm ich immer den frühen Bus.

Heute bin ich meinem Lateinlehrer dankbar.

Nicht, weil ich wegen ihm weiß, dass man Verben konjugieren und Substantive deklinieren kann.

Ich bin Ihm dankbar, weil ich gelernt habe, Ausnahmen nicht sofort zuzulassen. Und es darf auch mal unbequem sein.

Natürlich habe ich den Lateinlehrer anfangs verflucht. Ich musste 5:45 Uhr, statt 7:10 Uhr aufstehen, ich musste abends früher ins Bett, damit ich morgen überhaupt rauskam. Ich langweilte mich jeden Morgen eine Stunde an der Schule.

Aber dann fing ich an, aus der Not eine Tugend zu machen. Ich nutzte die eine Stunde morgens um alle Hausaufgaben zu machen. Ich lernte noch schnell für die Tests und Arbeiten an dem Tag.

Plötzlich war ich in der Schule immer sehr gut vorbereitet und bekam bessere Noten. Morgens kamen immer mehr Schüler zu mir in den Aufenthaltsraum und fragten, ob sie die Hausaufgaben abschreiben könnten. Jetzt wurde ich nicht nur immer besser, sondern auch immer beliebter.

Okay, der letzte Absatz klingt nicht nur wie ein Märchen, er ist auch eins.

Aber in meiner Zeit als Werkleiter fiel es mir leicht, keine Ausnahmen zu machen, wenn Mitarbeiter zu mir kamen und eine Sonderregel für sich wünschten. Dadurch wurde ich als fairer Vorgesetzter wahrgenommen, weil meine Erwartungen für alle galten.

Unsere ganze Führungsmannschaft machte es sich zur Philosophie, die eigenen Erwartungen klar zu äußern und sich selbst an diese Erwartungen zu halten. Die Einhaltung unserer selbst definierten Regeln machte uns zu einer erfolgreich Fabrik.

2008 wurden wir Fabrik des Jahres. Das verdanke ich auch meinem Lateinlehrer!

Wenn Sie wissen wollen, was wir noch alles getan haben, um eine ausgezeichnete Fabrik zu werden, kommen Sie am 12.06.18 – 13.06.18 nach Stuttgart

Der optimale Weiterbildungsschritt für erfahrene Führungskräfte ist das Nicht-Technische-Training NTT. Dort lernen Sie, was Sie als perfekter Chef wissen müssen.

http://www.briegert-hochgeschurtz.com/Der-perfekte-Chef-Ihr-NTT/NTT-Intensiv/

Wir freuen uns auf Sie.

PS: Und mein Respekt gilt allen Lateinlehrern. Wir brauchen euch. Danke, dass es euch gibt!

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Was Deutschland wirklich braucht

(c) 2013 Panthermedia

Das sonnige Wochenende lockte auch mich in den Biergarten.

Da alle Tische belegt waren, setzte ich mich zu einem Paar dazu.

Wir kamen ins Gespräch. Das Paar war aus Indien, der Mann Unternehmer, der in Deutschland eine Tochtergesellschaft gründen will.

Ich fragte, was er in seinen ersten drei Monaten für Erfahrungen gesammelt hatte. Er war überrascht und enttäuscht von Deutschland.

„Die Menschen sind freundlich, die Städte sauber, die Mülltrennung vorbildlich, aber auf einen Termin beim Steuerberater warte ich seit über vier Wochen.

Und ohne Umsatzsteuer-ID kann ich keine Rechnungen schreiben.“

Ich war erstaunt.

„Das gleiche bei dem Anwalt, der meine deutsche Gesellschaft gegründet hat. Jeder Schritt dauert vier bis sechs Wochen.“

„Suchen Sie sich doch einfach einen anderen Anwalt oder Steuerberater“, schlug ich vor.

„Es scheitert nicht daran, dass die nicht wollen, sondern, dass die nicht können! Denen fehlt überall das Personal.“

Dass jemand der von außen kommt so schnell merkt, dass wir in Deutschland ein riesiges Problem mit qualifiziertem Personal haben, hätte ich nicht gedacht.

Die Umsetzungshilfe 83 „Strategien zum Fachkräftemangel“ ist zwar nicht die Lösung aller Probleme, aber sie ist ein Anfang.

A) Verschaffen Sie sich Vorteile auf dem Bewerbermarkt durch

  1. einfache Bewerbungsprozesse
  2. schnelle und persönliche Bearbeitung
  3. sofortige Entscheidungen
  4. unbefristete Verträge von Anfang an
  5. Vereinbarkeit Familie & Beruf sicher

B) Bilden Sie eigene Fachkräften aus

C) Sorgen Sie für eine hohe Produktivität der Mitarbeiter, indem Sie

  1. überflüssige Prozesse eliminieren
  2. unstrategische Prozesse outsourcen
  3. schlechte Produkte prunen
  4. konsequent automatisieren
  5. die Motivation der Mitarbeiter erhalten
  6. Fehlzeiten reduzieren
  7. die Leistungsfähigkeit erhalten

D) beschäftigen Sie älterer Kollegen

Fangen Sie heute an, denn es gibt nichts Gutes, außer man tut es!

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Entscheidung oder Mitbestimmung?

Vorgesetzter Jochen führt ein Entwicklungsgespräch durch:
Donnerstagmorgen traf ich um 9 Uhr in Jochens Büro ein. Jochen war blasser, als ich ihn in Erinnerung hatte, und die Sommersprossen in seinem Gesicht traten deutlicher hervor. Nach den Begrüßungsfloskeln kam er auch schon zur Sache.

„Wir haben gestern über dich diskutiert.“ Eine Aufhellung seines Gesichts verriet mir, dass ihm eine Idee gekommen war. Ich war sofort hellwach, um in keine Falle zu tappen.

„Was für einen Job würdest du gerne als Nächstes machen?“

„Als Ergänzung zu meinem bisherigen technischen Wissen ist eine Tätigkeit mit starkem betriebswirtschaftlichem Hintergrund ideal“, mauerte ich mein Fundament, falls es tatsächlich noch zu einer Sachdiskussion kommen sollte. Um Jochen aber mit einem klaren Auftrag loszuschicken, grenzte ich meine Auswahl weiter ein: „Als nächsten Job sehe ich für mich nur den Produktionscontroller!“

Jochens Blick ging nach unten, er wirkte irritiert. Kannte er die Stelle nicht oder verstand
er die Strategie hinter meinem Entwicklungsplan nicht? Sein Bürostuhl meldete sich mit einem Quietschen; offensichtlich fühlte sich Jochen unwohl. „Kannst du dir noch einen anderen Job vorstellen?“
Da war sie auch schon, die Falle, in die ich nicht hineinstolpern wollte. Würde ich weitere Optionen benennen, gäbe ich quasi mein Wahlrecht auf. Sicherlich hoffte Jochen, dass ich die aktuelle Position mit Ihm als Chef als Option nennen würde. Dann könnte er die Rückmeldung geben, dass ich den Job weiter machen wolle. Und stünde ihm damit weiter zur Verfügung! Wahrscheinlich war das der Grund für seinen ausweichenden Blick und sein offensichtliches Unwohlsein. Er hob den Kopf und schaute mich an.

Ich schaute ihm direkt in die Augen. Irgendein Problem musste er haben. Schon wieder war sein Blick am Boden und seine Muskeln verkrampften sich zusehends. „Wie wäre es mit einem Job als Produktionsteamleiter?
Einer dieser Schleudersitze, stets mit einem Gruppenleiter zwischen mir und dem Produktionsleiter? Wenig reizvoll, ich bevorzugte ganz klar die Abkürzung zum Produktionsleiter über die direkte Linie als Produktionscontroller und argumentierte dagegen:
„Die letzten sechs Monate habe ich komplett in der Produktion zugebracht, daher ist die direkte Produktionsverantwortung für mich keine Weiterentwicklung. Betriebswirtschaftliche Komponenten müssen im Vordergrund meines nächsten Jobs stehen.“
„In der Produktion könntest du dein Führungswissen weiter ausbauen“, argumentierte Jochen gegen mich.

Ratlosigkeit überfiel mich, warum er gerade dieses Argument zum Thema Führung anbrachte? „Führung habe ich die letzten sechs Monate gelernt“, entgegnete ich forsch, wobei ich mir selbst eingestehen musste, dass ein halbes Jahr Führungserfahrung nicht sehr viel war. Allmählich wurde mir diese Veranstaltung unheimlich und ich manifestierte nochmals: „Momentan möchte ich nicht in die Produktion, sondern die Stabsstelle Controlling. Produktionsteamleiter kannst du nicht auf meine Wunschliste schreiben.“

Jochen sackte in sich zusammen und versuchte, tief Luft zu holen. Sein Gesicht wurde rot und hob sich gegen die weißen Wände deutlich ab. Der Mann quälte sich mit irgendetwas herum.
„Du wirst Produktionsteamleiter!“, hörte ich die Stimme meines Vorgesetzten.
Ich konnte es nicht glauben. „Was?“ Meine Wut und Empörung waren in diesem einen Wort deutlich hörbar. „Ist das entschieden?“, suchte ich nach dem Rettungsanker.
„Wir haben gestern entschieden, dass du ab 1. Februar Produktionsteamleiter wirst.“

Entsetzt wollte ich hören, was ich schon ahnte: „Habe ich ein Wahlrecht?“

Jochens Blick löste sich nicht vom Boden. „Nein, das ist eine Ergebnismitteilung.“

„Protest, Kündigung!“, schoss es mir durch den Kopf.

Deprimiert und frustriert schaute ich durch das Fenster den dunklen Regenwolken nach. So fühlte sich also Demotivation an.

Was macht der Vorgesetzte falsch?
Jochen versucht eine Ergebnismitteilung als Mitbestimmung zu tarnen.

Weitere Tipps und Umsetzungshilfen um Demotivation durch schlechte Kommunikation zu vermeiden:

Ihre Umsetzungshilfe Nr.50: Entscheidung oder Mitbestimmung? Gesprächstypen in der Praxis. www.umsetzungshilfe.de/50

Ihr Führungsratgeber: Konsequent von Thomas Hochgeschurtz. Zum Online-Shop

Ihr Führungsseminar um konsequent, fair und transparent zu führen: Ihr Nicht-Technisches-Training. Sichern Sie sich Ihren Seminarplatz für den 12. & 13. Juni 2018 in Stuttgart. Zu Ihrer Anmeldung: http://www.briegert-hochgeschurtz.com/der-perfekte-chef-ihr-ntt/ntt-intensiv/

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Der Briefkasten

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alho007

Der erste Eindruck ist nicht immer der richtige, aber der lange Zeit Bestimmende.

Vor einigen Wochen stand ich an der Pforte eines Top-Konzerns der deutschen Industrielandschaft.

Dort blieben meine Augen an einem auffälligen Briefkasten hängen, der so gar nicht an die moderne Pforte eines solchen Unternehmens gehörte.

Bei genauerer Betrachtung stellte ich fest, dass es drei Briefkästen für die Krankmeldungen der drei Schichten (Früh, Spät, Nacht) waren.

Wobei der Briefkasten für die Nachtschicht getrost weggelassen werden kann, da in der Nachtschicht kaum Krankmeldungen eingehen.

Ich habe in der Personalabteilung nachgefragt, warum das Unternehmen diese Briefkästen aufgehängt hat.

„Wir möchten es unseren Mitarbeitern leicht machen, sich krank zu melden.“

Was denken Sie? Hat dieses Unternehmen einen hohen oder niedrigen Krankenstand?

Natürlich haben Sie die richtige Antwort gegeben. „Der Krankenstand in diesem Unternehmen ist hoch.“

Logisch: wenn Briegert + Hochgeschurtz an der Pforte eines Unternehmen stehen, muss der Krankenstand hoch sein!

Meine Damen, meine Herren, das ist nicht richtig. Wir stehen für FÜHRUNG, MOTIVATION und GESUNDHEIT, nicht für hohe Krankenstände.

Aber ihre Antwort war natürlich trotzdem richtig, weil ein Unternehmen, dass es einem leicht macht, sich krank zu melden, einen hohen Krankenstand hat.

Wir unterstützen Unternehmen gerne dabei, ihren Krankenstand zu reduzieren. Das geht nach unserer Überzeugung nur über Führung und Motivation in den Unternehmen.

Wenn Sie wissen wollen, was wir empfehlen, um die Motivation Ihrer Mitarbeiter zu erhöhen und die Führungsfähigkeit Ihrer Führungskräfte zu verbessern, nutzen Sie unsere nächsten zwei offenen Seminare:

NTT Nicht-Technisches-Training. Werden Sie der perfekte Chef
Di. 12.06.18 – Mi. 13.06.18 in Stuttgart

Führen: der schnelle Einstieg Mo. 09.07.18 – Di. 10.07.18 in Stuttgart

Und unser Tipp für die Firma mit dem Briefkasten: entfernen Sie das Teil sofort!

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Stellt Ihre Personalabteilung Mitarbeiter ein, die Ihnen Schaden wollen?

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Santiaga

In den Trainings der Führungskräfte fragen wir oft: „Wie viele Mitarbeiter haben Sie in den letzten zwei Jahren eingestellt, die sich vorgenommen haben dem Unternehmen zu schaden?“
In der letzten Woche hat ein Teilnehmer zur Überraschung seiner Kollegen gesagt: „Vier!“
Aber überwiegend hören wir: „Natürlich keinen.“ Ist dies natürlich? Sind Sie davon überzeugt?
Managementexperte Jim Collins geht noch weiter und sagt: „Wenn Sie die richtigen Leute an Bord holen, Leute mit dem Talent und der Arbeitsmoral, um Leistung zu bringen, dann müssen Sie sie nicht zeitaufwendig kontrollieren. Sie werden die Arbeit erledigen, zu welchen Zeiten auch immer.“

Gilt dann auch der Umkehrschluss? Was bedeutet es, wenn Unternehmen das Abstempeln von Rauchpausen einführen, wenn sie sich innerdeutsche Dienstreisen von zwei Vorgesetzen genehmigen lassen oder per SAP tracken, ob jeder Vorgesetzter seine Gespräche nach Krankheit geführt hatte? Hat dann die Personalabteilung doch die falschen Menschen eingestellt?

Das Problem der zunehmenden Kontrolle und fortschreitenden Einschränkung von Handlungsspielräumen: Wer seinen Mitarbeiter misstraut, bekommt von seinen Mitarbeitern die Begründung hierfür geliefert. Die selbsterfüllende Prophezeiung führt Sie in eine Sackgasse von immer zunehmenden Misstrauen. Die Genehmigungsschleifen werden länger und komplexer. Bürokratie frisst wertvolle Ressourcen. Die damit einhergehende Demotivation beschleunigt die Frustration und liefert zusätzliche Gründe noch stärker zu kontrollieren und Handlungsspielräume einzuschränken. Ein Teufelskreis!

Brechen Sie aus und vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern. Kontrollieren Sie Prozesse und nicht Mitarbeiter.

Umsetzungshilfe für Sie:

Umsetzungshilfe Nr. 57: Den Handlungsspielraum Ihrer Mitarbeiter erhöhen. www.umsetzungshilfe.de/57

Trainieren Sie Verantwortung und Handlungsspielraum zu übergeben. Kommen Sie zu Ihrem Nicht-Technischen-Training am 12. & 13. Juni 2018 nach Stuttgart. Weitere Infos finden Sie online: http://www.briegert-hochgeschurtz.com/der-perfekte-chef-ihr-ntt/ntt-intensiv/ Melden Sie sich einfach und direkt online an!

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Was ist ein Muster (Fehlzeiten reduzieren)

Schlüssel zur erfolgreichen Reduzierung von Fehlzeiten ist die Unterscheidung von beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren Fehlzeiten. Wir definieren einen beeinflussbaren Arbeitsunfähigen als jemanden der ein Muster in seinen krankheitsbedingten Fehltagen hat.

Aber was ist ein Muster? Natürlich gibt es einfach Muster:

  • Mitarbeiter fehlt häufig Montags
  • Mitarbeiter fehlt häufig nach Urlaub
  • Mitarbeiter fehlt häufig in Spätschicht
  • Mitarbeiter fehlt häufig nach Spielen seines Lieblingsclubs

Müssen Sie nun detailliert alle Jahreskalender Ihrer Mitarbeiter analysieren?

Nein, Sie können es sich deutlich einfacher machen:

Statistisch gibt jeder Beschäftigte laut TK-Gesundheitsreport (1) 2016 1,2 Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen (A.U.B.s) pro Jahr ab.

Das heißt, dass jemand der zwei Krankmeldungen im Jahr abgibt, bereits überdurchschnittlich und damit auffällig ist.

Und laut der vorläufigen Daten aus dem TK Gesundheitsreport 2017 (2) haben 50,9% aller TK-versicherten in 2017 keine A.U.B. abgegeben. D. h. jeder Mitarbeiter müsste statistisch alle zwei Jahre keine A.U.B. abgeben.

Wenn Sie diese zwei Informationen verknüpfen, haben Sie bereits ein Muster.

Mitarbeiter, die jedes Jahr zwei oder mehr A.U.B.s abgeben, sollten Sie im Rahmen Ihrer Fürsorgepflicht genauer anschauen.

Müssen Sie mit jedem Mitarbeiter, der dieses Kriterium erfüllt ein Fehlzeitengespräch nach UH38 führen?

Auf keinen Fall. Letztlich ist es immer die Entscheidung der Führungskraft, mit wem sie wann ein Fehlzeitengespräch führt. Denn die direkte Führungskraft weiß sicher immer am zweitbesten, ob ein Mitarbeiter beeinflussbare Fehlzeiten hat oder nicht.

Am „zweitbesten“?

Natürlich gibt es einen Menschen, der es noch besser weiß.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Ressourcen:

(1) TK-Gesundheitsreport 2016. www.tk.de (Auszug 11.03.2018)
(2) TK-Gesundheitsreport 2017. www.tk.de (Auszug 11.03.2018)
(3) Briegert, E. & Hochgeschurtz, Th. (2017): Umsetzungshilfe Nr. 38. Gespräche wegen Krankheit: Teil 2: Fehlzeitengespräch, Umsetzungshilfe Nr. 38, www.umsetzungshilfe.de/38

 

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Neue Hausnummer für das betriebliche Eingliederungsmanagement

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Zum 1. Januar 2018 ist das betriebliche Eingliederungsmanagement (bEM) umgezogen. Die Regelungen zum bEM finden sich jetzt im §167Abs.2 SGB IX.
Außer der Hausnummer hat sich jedoch nichts geändert.
Das bEM ist durchzuführen, wenn ein Mitarbeiter in den zurückliegenden zwölf Monaten in Summe mehr als sechs Wochen arbeitsunfähig gefehlt hat.

Die Ziele des betrieblichen Eingliederungsmanagement sind:

  1. bestehende Arbeitsunfähigkeit überwinden,
  2. erneute Arbeitsunfähigkeit vermeiden,
  3. den Arbeitnehmer von Arbeitsplatzverlust zu schützen.

Eine Umsetzungshilfe für die Durchführung Ihres betrieblichen Eingliederungsmanagements gibt Ihnen Ihre UH25: Betriebliches Eingliederungsmanagement als Chance (www.umsetzungshilfe.de/25).

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Trennen Sie Sache und Person

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Sie wollen einem Menschen Feedback geben. Da ist die Sache um die es geht und die Person. Schlaue Menschen sagen: trenne doch die Sache und die Person. Aber wie?

Machen Sie es bildlich. Machen Sie es anfassbar.

Der Fall: Ihre Tochter hat mal wieder ihr dreckiges Geschirr auf die Spüle gestellt. Sie wollen ihrer Tochter Feedback geben, damit sie in Zukunft das Geschirr kurz abwäscht und in die Spülmaschine räumt.

Ein gutes Feedback beinhaltet die Situation, das Verhalten der Person und die Auswirkung auf Sie (S-V-A Methode). Sie sagen:

„Liebe Caroline, gestern Abend hast Du dein Geschirr aus deinem Zimmer auf die Küchen-Spüle gestellt. Für mich bedeutet es mehr Arbeit die eingetrockneten Essensreste zu entfernen und dein Geschirr in die Spülmaschine zu räumen.

Antwort von Caroline: „Du bist scheiße, Mama.“

Caroline trennt Sache und Person nicht.

Sie sagen: „Du auch.“

Es hat genau einer Antwort der Tochter bedurft, das Sie die Contenance verlieren.

Besser: stellen Sie das Geschirr zwischen sich und Ihrer Tochter auf und sagen Sie: „Nicht ich bin das Problem, hier steht das Problem.“ So haben Sie das Gespräch zurück von Ihrer Person auf die Sache gelenkt.

Caroline: „Ja und?“

Sie: „Wie können wir das Problem zwischen uns beseitigen?“

Indem Sie das Problem anfassbar und sichtbar machen, haben Sie immer die Möglichkeit das Gespräch zurück auf die Sache zu führen.

Und wie kann eine Führungskraft diese Methode in den Führungsalltag einbauen?

Genauso, indem sie das Problem anfassbar oder sichtbar macht.

Nehmen wir das unangenehme Gespräch über beeinflussbare Fehlzeiten mit einem Mitarbeiter und Ihnen in der Rolle des Vorgesetzten. Starten Sie (gemäß UH38) mit der Beschreibung der Fehlzeiten:

„Du bist hier, weil Du in den letzten zwölf Monaten sechsmal zwei Tage gefehlt hast.“

Mitarbeiter platzt: „Willst Du sagen, dass ich blau gemacht habe?“

Sie: „Nein. Ich habe gesagt, dass Du in den letzten zwölf Monaten sechsmal zwei Tage gefehlt hast“ und legen den Arbeitskalender der Mitarbeiters aus dem letzten Jahr zwischen sich und den Mitarbeitern. Darauf haben Sie die Tage der Arbeitsunfähigkeiten mit Textmarker markiert.

Jetzt können Sie jederzeit das Gespräch von sich als Person auf das Problem zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter lenken.

Probieren Sie es aus.

Viel Erfolg bei der Umsetzung wünschen

Thomas Hochgeschurtz und Enrico Briegert

Die besten Führungstipps gibt es im Frühling wieder bei uns in Stuttgart:

Für junge Führungskräfte empfehlen wir unser Seminar „Führen, der schnelle Einstieg.

09.07.18 – 10.07.18 in Stuttgart

http://www.briegert-hochgeschurtz.com/fuehren-der-schnelle-einstieg/

Der optimale Weiterbildungsschritt für erfahrene Führungskräfte ist das Nicht-Technische-Training NTT. Dort lernen Sie, was Sie als perfekter Chef wissen müssen.

12.06.18 – 13.06.18 in Stuttgart

http://www.briegert-hochgeschurtz.com/Der-perfekte-Chef-Ihr-NTT/NTT-Intensiv/

Wir freuen uns auf Sie

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Motivieren Sie mir diesen Mitarbeiter mal…

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Mihajlo Maricic

Motivieren Sie mir diesen Mitarbeiter mal.“ – so die etwas ironisch gemeinte Aufforderung eines Fertigungsleiters, als er in Richtung Förderband zeigte.
Warum nicht, schauen wir uns den Arbeitsplatz des Mitarbeiters mal.“ Also sind wir zum Förderband gelaufen.

Der Job des Mitarbeiters: Innerhalb von drei Sekunden zwei Schrauben montieren. Das Förderband liefert alle drei Sekunden ein neues Teil.

Ich bat ihn, diesen Job für zwei Stunden zu machen. Mit verdutzten Blick antwortete der Fertigungsleiter: „In dieser Geschwindigkeit kann ich es nicht. Meine Mitarbeiter sind viel fingerfertiger als ich.

Und wenn Sie es könnten, würden Sie es dann tun?“ – hakte ich nach. Die ehrliche Antwort: „Nein, der Job ist auf Dauer monoton und auch nicht wirklich gut bezahlt.

Also fasste ich zusammen: „Dieser Mitarbeiter macht einen Job, den Sie nicht beherrschen, der langweilig ist und außerdem auch noch schlecht bezahlt.“ Wortlos stimmte mein Gesprächspartner zu.

Wann sind Arbeitsaufgaben motivierend für Ihre Mitarbeiter?

Wer schlechte Arbeit anbietet, erntet demotivierte Mitarbeiter. Eine Aufgabe ist dann motivierend, wenn sie bedeutsam, vielseitig und ganzheitlich ist. Dazu benötigt der Ausführende eine Rückmeldung zur erbrachten Leistung und Handlungsspielraum. Aufgaben können noch so sexy sein, sobald Rückmeldung oder Handlungsspielraum fehlen, wirkt die Aufgaben nicht motivierend.

Nutzen Sie Ihre Umsetzungshilfe Nr. 53 und messen Sie das Motivationspotenzial der Aufgaben Ihrer Mitarbeiter: www.umsetzungshilfe.de/53

Ressourcen:
Briegert, E. & Hochgeschurtz, Th. (2013): Wie motivierend empfinden Mitarbeiter ihre Mitarbeiter. Motivationspotenzial nach Hackman und Oldham messen, Umsetzungshilfe Nr. 53, www.umsetzungshilfe.de/53
Hackman, J.R. and Oldham, G.R. (1980): Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company.

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