Umgang mit Attesten

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Der Umgang mit Attesten spielt in der betrieblichen Praxis eine immer größere Rolle, da die Abschläge bei vorgezogenem Renteneintritt zu verlängerten Lebensarbeitszeiten führen.

Dadurch arbeiten die Menschen so lange, wie es irgendwie geht. Dadurch erhöht sich die Anzahl der Mitarbeiter, die ein ärtzliches Attest vorlegen, welches bestimmte Tätigkeiten für den Mitarbeiter einschränkt.

Typische Atteste sind:

  • „Mitarbeiter darf keine 10kg heben.“
  • „Mitarbeiter darf nicht in Nachtschicht arbeiten.“

Untypische Atteste aus unserer täglichen Praxis sind:

  • „Mitarbeiter darf nicht nach 16 Uhr arbeiten.“
  • „Mitarbeiter darf nicht in Kornwestheim arbeiten.“

Wie sollte die Führungskraft, die ein solches Attest von seinem Mitarbeiter vorgelegt bekommt, reagieren?

Wir gehen in diesem Blog von dem Fall aus, dass ihr Unternehmen mit der Einschränkung nicht leben kann. Wenn die Einschränkung minimal ist oder die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nicht reduziert, können Sie natürlich jedem Attest Folge leisten. In der Praxis ist dies aber gerade bei operativen Unternehmen häufig nicht der Fall.

Und für diesen Fall haben wir drei Praxistipps:

  1. Attest lesen
  2. Fragen Sie den Mitarbeiter, welche Stelle er in Ihrer Abteilung mit seiner Einschränkung sieht.
  3. Fragen Sie den Mitarbeiter, wo er eine freie Stelle sieht.

1. Attest lesen

Klingt einfach, wird in der Praxis aber oft übersehen. Viele Atteste lauten:
„Es wird empfohlen, den Mitarbeiter nur in Früh- und Spätschicht einzusetzen.“
„Der Mitarbeiter sollte keine Tätigkeiten unter Zeitdruck ausführen.“

Empfehlungen oder Wünschen sollten Sie in der Regel nicht folgen, da es in solchen Fällen schnell zu Trittbrettfahrern kommt. Fordern Sie ein Attest, wo festgelegt ist, was genau der Mitarbeiter nicht mehr darf.

In einem Praxisfall wollte ein Mitarbeiter seine Versetzung von Stuttgart nach Kornwestheim mit einem Attest verhindern. Dieses lautete: „Der Mitarbeiter darf Betriebsfahrten von länger 30 Minuten nicht durchführen.“

Daraufhin verzichtete das Unternehmen auf die Versetzung. Hätte man das Attest korrekt gelesen, hätte man erkannt, dass der Mitarbeiter keine Betriebsfahrten durchführt, sondern seine Arbeit in Kornwestheim aufnimmt.

2. Fragen Sie den Mitarbeiter, welche Stelle er in Ihrer Abteilung mit seiner Einschränkung sieht.

Sobald ein Mitarbeiter mit einem Attest kommt, sehen wir in der Praxis Schweißperlen auf der Stirn des Vorgesetzten.

Das ist erstaunlich, denn eigentlich hat der Mitarbeiter mit seinem Attest soeben erklärt, dass er seinen Arbeitsvertrag nicht mehr erfüllen kann.

Wo sollten nach einer solchen Aussage die Schweißperlen sein? Richtig, auf der Stirn des Mitarbeiters. Und wie bekommen Sie die Schweißperlen dahin?

Fragen Sie den Mitarbeiter: „Welche Stelle siehst Du mit deiner Einschränkung in unserer Abteilung?“

Und dann fordern Sie bitte eine Antwort ein. Akzeptieren Sie nur Antworten von Stellen, die existieren, denn neue Stellen MÜSSEN Sie nicht schaffen. Wenn er keine nennen kann, sehen Sie, wie langsam die Schweißperlen auf der Stirn des Mitarbeiters entstehen.

3. Fragen Sie den Mitarbeiter, wo er eine freie Stelle sieht.

Wenn der Mitarbeiter unter 2. eine Stelle benennen kann, fragen Sie ihn, wo er für diese Stelle eine freie Stelle sieht. Spätestens jetzt sind die Schweißperlen beim Mitarbeiter.

Mit dieser neuen Ausgangsbasis wird Ihnen in Zukunft die Diskussion leichter fallen.

Ist das nun Problem gelöst?

Vielleicht nicht, aber Mitarbeiter die ein Attest bringen, müssen verstehen, dass sie ein Problem haben. In der Praxis machen die Unternehmen das Attest zu ihrem Problem.

Machen Sie in Zukunft Atteste auch zum Problem des Mitarbeiters und nicht alleine zum Problem des Unternehmens.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

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Leserfrage: Wie kann ich mein Team trotz Unterbesetzung motivieren?

© panthermedia.net /
Piotr Marcinski

Motivieren können und müssen Sie nicht. Es reicht, wenn Sie Demotivation vermeiden. Nur lässt sich bei Unterbesetzung Demotivation überhaupt vermeiden?
Eine rote Karte führt im Fußball zur Unterbesetzung. Und was machen die verbliebenen Spieler? Häufig gehen sie sogar motivierter zu Werke. Jeder Spieler weiß, dass er jetzt einen Schritt mehr gehen muss.
Wissenschaftler der Universität Tübingen belegten, dass in der Bundesliga vor allem Gästeteams von einem Platzverweis profitieren. Dies gilt allerdings nur, wenn der Platzverweis in den letzten 20 Minuten des Spiels erfolgt. Je länger das Team in Unterbesetzung spielen muss, desto schwieriger wird es den fehlenden 11. Mann zu ersetzen.
Das Team akzeptiert die Unterbesetzung infolge einer roten Karte als gemeinsame Herausforderung und versucht den fehlenden Kollegen zu ersetzen. Die Unterbesetzung steigert hier sogar die Motivation. Das Team weiß, dass ihr Kader vor dem nächsten Spiel wieder aufgefüllt wird. Die Unterbesetzung ist vorübergehend.

Was aber, wenn die Unterbesetzung dauerhaft wäre? Ein Spieler fällt verletzungsbedingt für mehrere Wochen aus. Aus Kostengründen verpflichtet das Präsidium aber keine Ersatzspieler. Infolge dessen muss das Team jetzt mehrere Wochen in Unterzahl kicken. Was würde dies für die Motivation des Teams bedeuten?

Die Motivation der Spieler würde sinken. Es ist nicht nur aussichtslos dauerhaft in Unterbesetzung zu spielen. Vor allem würden es die Spieler als unfair empfinden, dass sie den Fehler des Präsidiums ausbaden müssten. Das Team würde sich ausgenützt fühlen.

Fazit: Eine vorübergehende, nachvollziehbare Unterbesetzung kann sogar als Ansporn wirken, um ein gemeinsames Ziel trotzdem zu erreichen. Dies funktioniert aber nur, wenn sich das Team darauf vertraut, dass die Unterbesetzung nur vorübergehend ist. Wenn hingegen kein Ende absehbar ist – oder gar der Eindruck entsteht, dass der Ehrgeiz des Teams ausgenutzt wird, dann wirkt die Unterbesetzung demotivierend. Das Team muss nun sogar die Leistung reduzieren, um Handlungsdruck zu erzeugen.
Ressourcen:
Mechtel, M., Brändle, T., Bäker, A. und Vetter, K. (2010): Red Cards: Not Such Bad News For Penalized Guest Teams, http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1571867

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Wollen Sie einen Filter?

(c) 2013 Panthermedia

Sie fragen sich wofür?

Das ist eine gute Frage.

Sie wollen keinen Filter!

Ich war die letzten Wochen bei zwei Unternehmen der Filtertechnik.

Das erste Unternehmen ist seit 40 Jahren am Markt.

Die Führungskräfte klagten über zunehmenden Preisdruck, asiatische Billigkonkurrenz und daraus folgender Arbeitsverdichtung, Stress und damit verbundenen hohen Krankenständen. Das Unternehmen verkauft Filter.

Das zweite Unternehmen ist seit 40 Jahren am Markt.

Die gesamte Infrastruktur war modern, die Gebäude in exzellentem Zustand. Die Führungskräfte waren aufgeschlossen und interessiert an modernen Führungsmethoden, wie wir sie in unserem Seminar „Führen, der schnelle Einstieg“ schulen und an Praxisbeispielen üben. Das Unternehmen verkaufte früher Filter, heute verkauft man den Kunden Filtrationslösungen.

Erfolgreiche Unternehmen verkaufen keine Produkte, sondern Lösungen!

Nur wer dem Kunden ein Problem löst, ist erfolgreich am Markt.

Sie wollen keinen Filter, sondern saubere Luft, oder sauberes Wasser, oder ein anderes sauberes Medium.

Bieten Sie Ihren Kunden Lösungen, keine komplexen Produkte.

Und halten Sie es mit Ihrem Chef genauso: kommen Sie ihm nicht mit Problemen, sondern mit Lösungen.

Wenn Sie mehr über Lösungen im Führungsalltag lernen wollen, kommen Sie am 14./15. November 2018 nach Stuttgart. Bei uns gibt es Lösungen von Praktikern für Praktiker.

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Wie viele Gleittage pro Jahr sind normal?

(C) 2017 Briegert + Hochgeschurtz

Das fragt sich so manche Führungskraft.

In vielen Betrieben ist die Anzahl der maximalen Gleittage festgelegt. Dann nimmt die Mehrheit der Mitarbeiter genau diese Anzahl.

In Betrieben ohne Festlegung pendelt sich die Anzahl der Gleittage um 15-25 Tage/Jahr ein. Manchen Führungskräften ist das zu viel: bei 25 Gleittagen und 30 Urlaubstagen fehlt der Mitarbeiter 55 Tage.

Wenn er dann noch den durchschnittlichen Krankenstand in Deutschland hat, fehlt er zusätzliche 9 Tag, also insgesamt 64 Tage.

Was sollte eine Führungskraft tun, wenn ihr die Anzahl der Gleittage ihrer Mitarbeiter zu hoch ist?

Zunächst einmal die eigene Unzufriedenheit prüfen!

Ist die Anzahl der Gleittage eine relevante Kennzahl? Antwort: Nein!

Mitarbeiter werde nicht an der Anzahl der Gleittage gemessen, sondern am Ergebnis.

Wenn eine Führungskraft sich also über die Anzahl der Gleittage ärgert, hat das einen tieferen Hintergrund.

Erfüllt der Mitarbeiter alle Erwartungen an ihn, kann der Führungskraft die Anzahl der Gleittage egal sein.

Ärgert sich eine Führungskraft sich also über die Anzahl der Gleittage eines Mitarbeiters, erfüllt dieser nicht die Erwartungen des Vorgesetzten.

Dann sollte die Führungskraft allerdings nicht die Gleittage/Jahr limitieren, sondern sich Gedanken machen, welche Erwartung nicht erfüllt wird.

Meistens haben Vorgesetzte ein ungutes Gefühl bei Gleittagen, weil Mitarbeiter gezielt Zeiten sammeln um Gleittage zu „erarbeiten“. Die Mitarbeiter orientieren sich dabei nicht an den betrieblichen Belangen, sondern an ihren privaten Interessen.

Dabei sind nicht die Zeiten mit hoher Beschäftigungslage problematisch, sondern die Zeiten mit geringer Beschäftigungslage, da Mitarbeiter in diesen Phasen nicht heim gehen, sondern die zur Verfügung stehende Arbeit in die Länge ziehen.

=> nicht die Berge, die Täler sind das Problem!

Was kann die Führungskraft tun, um dieses Problem in den Griff zu bekommen?

Da es sich um ein Verhaltensproblem handelt, hilft unser Führungsdreieck:

(C) 2018 Briegert+Hochgeschurtz

  1. Die Führungskraft muss sich selbst vorbildlich verhalten, in den Tälern heim gehen und selbst keine Zeiten für Gleittage „erarbeiten“.
  2. Die Führungskraft muss zum Äußersten greifen und mit den eigenen Mitarbeitern sprechen. Sie muss ihre Erwartungen zur Arbeitszeitnutzung mit dem Team diskutieren.
    Dabei sollte obige Grafik mit den Mitarbeitern erarbeitet werden, damit diese verstehen, dass die Täler das Problem sind.
  3. Da die Gleitzeit ein Motivationsinstrument ist, um dem Mitarbeiter Handlungsspielräume zu geben, ist eine Einschränkung der Gleitzeit Demotivation. Diesbezüglich gibt es somit keine geeignete Konsequenz.
  4. Die Führungskraft sollte sich darüber klar werden, welche ihrer Erwartung nicht erfüllt wird. Dann muss die Führungskraft mit der entsprechenden Person ein S-V-A Feedback durchführen.

Sollte das S-V-A Feedback nicht den gewünschten Effekt zeigen, müsste ein weiteres S-V-A Feedback erfolgen und die Inhalte schriftlich festgehalten werden.

Beseitigen Sie als Führungskräfte nicht die Gleittage, sondern die nicht erfüllten Erwartungen.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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Was dokumentieren Sie nach einem Fehlzeitengespräch?

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Mario Kelichhaus

In unseren Fehlzeitenaudits schauen wir uns auch die Protokolle der Fehlzeitengespräche an. Einige Führungskräfte benötigen für das Schreiben des Protokolls bis zu 30 Minuten. Das ist zu aufwendig.

Erstellen Sie das Protokoll handschriftlich während des Gesprächs. Sie sparen nicht nur Zeit – Sie erhöhen auch die Verbindlichkeit. Und Sie erzeugen während des Schreibens auch die nötigen Gesprächspausen. Und wenn Sie Ihre Mitarbeiter duzen, dann erstellen Sie auch das Protokoll in der Du-Form.
Was schreiben Sie auf?

  • Grund des Gesprächs: „Fehlzeitengespräch mit Jochen Brüggel, da er in den letzten zwölf Monaten 3×5 Tage arbeitsunfähig gefehlt hat.“
  • Ursache ist nicht betrieblich.
  • Jochen wird künftig stärker auf ausreichend Schlaf achten.
  • Review-Termin in sechs Monaten.
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Wer ist hier der „schlechte“ Mitarbeiter?

„Das ist der Unterschied zwischen Theorie und Praxis. Ich habe alles getan, was Sie uns heute erzählt haben und es hat sich nichts verändert. In der Praxis funktioniert das alles nicht.“

Diese Meinung hörte ich während eines Seminars von einer Führungskraft. Es ging um seinen jungen Mitarbeiter, der mehr für seine fußballerischen Fähigkeiten beim lokalen Verein bekannt war, als für seine Arbeitsleistung im Unternehmen. Auffällig waren lediglich seine krankheitsbedingten Fehlzeiten nach Wochenenden.

„Okay, dann gehen wir zwei jetzt in die Personalabteilung und schauen in die Personalakte des Mitarbeiters. Was finden wir da?“

„Nichts.“

Keine Gesprächsnotiz, keine Abmahnung, stattdessen regelmäßige Gehaltserhöhungen und Beurteilungen die von einem Mitarbeiter zeugten, der die Erwartungen des Unternehmens stets erfüllte.

 „Wer ist hier der schlechte Mitarbeiter? Der Fußballer, oder derjenige, der dem Fußballler nie deutlich gemacht hat, dass dieser ein Defizit hat?“ fragte ich.

Machen Sie es besser. Seien Sie ehrlich zu Ihren Mitarbeitern. Wie soll sich jemand verbessern, wenn er nicht weiß, dass seine Leistung für verbesserungswürdig gehalten wird. „Nicht Feedback geben ist Diebstahl“.

In der Praxis scheuen viele Vorgesetzte nicht die Theorie, sondern den Konflikt mit den eigenen Mitarbeitern.

Wie Sie erfolgreich Verhalten mittels Feedback beeinflussen, lernen Sie übrigens am Besten in unserem Führungsseminar: „Führen, der schnelle Einstieg“ am 14. und 15.11.2018 in Stuttgart

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Die gute oder die schlechte Nachricht zuerst?

© panthermedia.net /
stockasso

Möchten die Empfänger lieber die gute oder die schlechte Nachricht zuerst? Dieser Frage gingen Angela Legg und Kate Sweeny in ihrer Untersuchung nach.

78% bevorzugen die schlechte Nachricht am Anfang und die gute Nachricht am Ende. Es ist wie in Hollywood. Die meisten Personen bevorzugen ein happy end.
Die Autoren kommen auch zum Schluss, dass die häufig trainierte Sandwich-Technik – das verpacken einer schlechten Nachricht zwischen zwei positiven Nachrichten – vor allem dem Überbringer der Nachricht hilft. Uns fällt es leichter schlechte Nachrichten zu überbringen, wenn wir sie zwischen zwei positiven Nachrichten verpacken können.

Was bedeutet dies für Sie als Führungskraft?

Wenn Sie schlechte Neuigkeiten berichten müssen, dann beginnen Sie immer mit der schlechten Nachricht. Setzen Sie die gute Nachricht ans Ende.

Ressource:
Legg, A. and Sweeny, K. (2013): Do You Want the Good News or the Bad News First? The Nature and Consequences of News Order Preferences, Personality and Social Psychology Bulletin, XX(X) 1 –10, October.

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Fall der Woche: Tausch von Arbeitsunfähigkeit gegen Urlaub

© panthermedia.net / Bernd Leitner

Ein Mitarbeiter meldet sich montags vor Arbeitsbeginn für drei Tage arbeitsunfähig (A.U.).

Am Tag der Rückkehr (Donnerstag) fragt der Vorgesetzte, ob der Mitarbeiter für die krankheitsbedingte Fehlzeit eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (AUB) hat.

Der Mitarbeiter bestätigt dies und verspricht dem Vorgesetzten diese am Freitag mitzubringen.

Am Freitag erinnert der Vorgesetzte den Mitarbeiter. Der sagt, dass er die AUB Montag mitbringt.

Montag schaut der Vorgesetzte in die Daten der elektronischen Zeiterfassung und stellt fest, dass der Mitarbeiter für die drei Krankheitstage beim Zeitbeauftragten Urlaub hat eintragen lassen.

Was würden Sie tun?

Der Vorgesetzte fragte bei uns nach, was rechtlich möglich ist?

Der Mitarbeiter hat die Informationspflicht am Montag eingehalten.

Die Nachweispflicht wurde nicht verletzt, da die Arbeitsunfähigkeit nicht länger als drei Tage war.

Die nachträgliche Änderung in Urlaub ist eine Selbstbeurlaubung. Der Urlaub wird in der Regel vom Vorgesetzten gewährt. Mit der Änderung von A.U. in Urlaub hat der Mitarbeiter einen nicht gewährten Urlaub angetreten.

Im ersten Augenblick könnte man annehmen, dem Unternehmen sei kein Schaden entstanden. Im Gegenteil, der Mitarbeiter hat seinem Unternehmen was Gutes getan.

Trotzdem darf der Vorgesetzte den Fall nicht als Bagatelle behandeln, denn wenn der Mitarbeiter schon am Freitag vor der A.U. Meldung erkannt hatte, dass er am Montag keinen Urlaub gewährt bekommen würde, hat er sich über die A.U. einen Vorteil zu Lasten seiner Kollegen verschafft.

Lassen Sie es nicht zu, dass Mitarbeiter Arbeitsunfähigkeit gegen Urlaub tauschen.

Urlaub dient der Regeneration der Arbeitskraft!

Und „arbeitsunfähig“ ist „arbeitsunfähig.“

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London calling!

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rihardzz

Letzte Woche war ich für einige Tage in London. Am Ende eines langen Tages sind wir auf dem Weg zurück in unser Apartment noch schnell bei Marks & Spencer eingekehrt. Schnell noch ein paar Smoothies und eine Tüte Chips für den Abend einkaufen. Ok, es waren nicht nur Smoothies ;-).
Getränke und Chips habe ich schnell gefunden. Aber wo ist denn die Kasse? Die hat M+S abgeschafft. Jeder Kunde scannt seine Waren selbst. Also habe ich auch angefangen zu scannen. Wirklich gut muss das aber nicht ausgesehen haben. Mitleidig hat meine Tochter im Grundschulalter ihre Hilfe angeboten…
In diesem Supermarkt hat noch eine Mitarbeiterin zehn Selbstscann-Kassen betreut. Sie hat die weniger erfahrenen oder weniger geschickten Kunden unterstützt.
Als ich dann endliche alle Artikel gescannt hatte, ging es ans bezahlen. Die nette Assistentin meinte, ich soll jetzt mein Smartphone auf den Kartenleser legen. Mein Smartphone? Google-Pay? Naja, ich hatte wenigstens noch eine Visa.
Dazu passt auch, dass in der letzten Woche die Commerzbank ihren Platz im Dax ausgerechnet an Wirecard verloren hat. Wirecard bietet unter anderem Apps für das mobile Bezahlen mit Android-Smartphones an.

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Strategien zum Fachkräftemangel (Teil 3)

© panthermedia.net /
Dmitriy Shironosov

Mit dem heutigen Teil endet unsere Serie zu Ihren Strategien zum Fachkräftemangel.

Alle Strategien finden Sie in der Umsetzungshilfe 83. Abonnieren Sie noch heute die kommenden Umsetzungshilfen, um zu aktuellen Führungskräften stets aktuell zu sein.

Im dritten Teil unserer Serie erfahren Sie heute, wie Sie …

  1. die Produktivität Ihrer Mitarbeiter erhöhen
  2. ältere Kollegen weiterbeschäftigen

I. Erhöhen Sie die Produktivität Ihrer Mitarbeiter

  1. a) Überflüssige Prozesse streichen – Zeitdiebe eliminieren

Entlasten Sie Ihre Mitarbeiter. Es ist einfacher als Sie denken. Überprüfen Sie alle Prozesse in Ihrem Arbeitsbereich, ob diese kundenrelevant sind. Will der Kunde, dass Sie Arbeitszeit erfassen? Will der Kunde, dass Sie Reiseanträge ausfüllen?

Überflüssig sind alle Prozesse die allein der Verhaltens-Überwachung Ihrer Mitarbeiter dienen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Handlungsspielräume und schaffen Sie lähmende Genehmigungsprozesse ab.

Aber vor allem bekämpfen Sie die Zeitdiebe in Ihrer Organisation. Womit beschäftigen sich Ihre Mitarbeiter den ganzen Arbeitstag? Führen Sie regelmäßig Arbeitszeitanalysen durch, um den strategischen Anteil der aufgebrachten Arbeitszeit zu messen.

  • Arbeiten Ihre Mitarbeiter schon wieder – oder schreiben Sie noch E-Mails?
  • Ist Powerpoint für interne Präsentationen noch erlaubt – oder konzentrieren Sie sich schon auf das Wesentliche?
  • Haben Sie eine produktive Meetingkultur – oder dauert jedes Meeting immer so lange, wie sie ihm Zeit geben?
  1. b) Konzentration auf das Wesentliche – unstrategische Prozesse outsourcen

Ein Prozess ist dann für Ihr Unternehmen strategisch, wenn er Ihnen einen Wettbewerbsvorteil auf einen der relevanten Märkte verschafft. Relevante Märkte sind:

  • Kunden-Markt
  • Lieferanten-Markt
  • Bewerber-Markt

Gerade bei zunehmendem Mangel an qualifiziertem Personal ist es entscheidend, dass sich Ihre Mitarbeiter ausschließlich um strategische Prozesse kümmern. Alle anderen Prozesse schaffen Sie entweder ab, oder falls nicht möglich, kaufen diese zu.

  1. c) Produkte prunen: Eliminieren Sie schlechte Produkte oder erhöhen Sie die Preise

Bereinigen Sie regelmäßig Ihr Produktportfolio. Schaffen Sie sich freie Kapazitäten, indem Sie auf Produkte und Dienstleistungen mit unzureichenden Deckungsbeiträgen verzichten. Geben Sie Ihren Kunden eine Chance: Bevor Sie Produkte und Dienstleistungen streichen, prüfen Sie, ob Ihr Markt höhere Preise akzeptiert.

  1. d) Automatisieren Sie sich wiederholende Prozesse konsequent

Indem Sie Ihre Standardprozesse automatisieren, erhöhen Sie die verfügbare Kapazität für strategische Aufgaben.

  1. e) Erhalten Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter

Motivierte Mitarbeiter sichern Ihnen eine hohe Produktivität bei niedriger Fehlerquote. Vor allem ziehen motivierte Mitarbeiter andere motivierte Menschen an. Sie machen Werbung für Ihr Unternehmen.

Ihr Job als Vorgesetzter ist es, Aufgaben mit hohem Motivationspotenzial anzubieten. Das Motivationspotenzial einer Aufgabe ist umso höher, je bedeutsamer, vielseitiger und ganzheitlicher eine Aufgabe ist, je stärker die Rückmeldung auf die erbrachte Leistung ist und je größer der vorhandene Handlungsspielraum.

Und vermeiden Sie die fünf häufigsten Demotivatoren: mangelnde Anerkennung & Wertschätzung, sinnlose Aufgaben, ungerechte Behandlung & ungerechte Kritik, Fremdbestimmung und mangelnde Unterstützung & Rückendeckung des Vorgesetzten.

  1. f) Anwesenheit erhöhen – Krankheitsbedingte Fehlzeiten reduzieren

Schaffen Sie eine Anwesenheitskultur. In vielen Firmen ist es selbstverständlich, dass ein Teil der Belegschaft regelmäßig krankheitsbedingt fehlt. Doch je höher der Krankenstand, desto höher die Mehrbelastung für die anwesenden Kollegen.

II. Ältere Kollegen weiterbeschäftigen

Nutzen Sie die Expertise Ihrer erfahrenen Mitarbeiter, indem Sie Berater- oder Teilzeitverträge für Ihre aufgrund des Rentenalters ausscheidenden Mitarbeiter anbieten. Und gestalten Sie diese Verträge sehr flexibel, z. B. ein definiertes Stundenkontingent, statt feste Tage. Denn wer bei Ihnen im Unternehmen gut war, wird auch als Rentner einen vollen Terminkalender haben.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Enrico Briegert & Thomas Hochgeschurtz

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