Berechenbare Führungskräfte stressen weniger

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Berechenbarkeit erzeugt Sicherheit. Und Sicherheit ist ein Grundbedürfnis für jedermann. Ein versteh- und berechenbares Verhalten des Vorgesetzten reduziert das empfundene Stressniveau der Mitarbeiter. Damit besitzen Sie einen Schlüssel für psychische Gesundheit und Arbeitszufriedenheit Ihr Mitarbeiter. Berechenbarkeit ist ebenfalls ein Pfeiler hoher Arbeits-Motivation.

Professor Fadel Matta untersuchte mit seinem Team, wie sich gerechtes Verhalten des Vorgesetzten auf das Stressniveau, auf die Arbeitszufriedenheit und die emotionale Erschöpfung der Mitarbeiter auswirkt. Emotionale Erschöpfung bedeutet ein Mangel an Energie und emotionalen Ressourcen. Emotionale Erschöpfung ist ein Merkmal von Burn-Out.

Die Wissenschaftler vergleichen drei Szenarien miteinander:

I:  eine durchgängig faire Bewertung des Vorgesetzten
II: eine durchgängig unfaire Bewertung des Vorgesetzten
III: eine abwechselnd faire und unfaire Bewertung des Vorgesetzten.

Erwartungsgemäß ist eine durchgängig faire Bewertung des Vorgesetzten für die psychische Belastung des Mitarbeiters am günstigsten. Überraschend hingegen, dass das Stressniveau niedriger ist, wenn der Vorgesetzte durchgängig unfair bewertet (Szenario II), als wenn er mal fair und mal unfair bewertet (Szenario III). Für das empfundene Stressniveau ist ein durchgängig – also berechenbarer – unfairer Vorgesetzter günstiger, als ein wechselhafter – also unberechenbarer -Vorgesetzter. Die Mitarbeiter wissen dann wenigstens, woran sie sind. Sie werden seltener vom Verhalten des Vorgesetzten überrascht.

Umsetzungshilfen für Ihr Führungsverhalten

  1. Sie steigern empfundene Fairness und Berechenbarkeit, in dem Sie sinnvolle Erwartungen klar und nachvollziehbar kommunizieren (Einsicht). Sich selbst Ihren Erwartungen entsprechend verhalten (Vorbild). Und Ihre Mitarbeiter entsprechend der kommunizierten Erwartungen bewerten (Konsequenz). Erwartungen werden dann als sinnvoll empfunden, wenn die Einhaltung dieser Erwartungen Ihrem Unternehmen, Ihrem Kunden oder Ihren Mitarbeitern nutzen.
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    Ihre UH33: Führen mit Erwartungen
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  2. Lassen Sie sich von Ihren Mitarbeitern Feedback zu den beiden Punkten: faires Vorgesetzten-Verhalten und berechenbares Vorgesetzten-Verhalten geben. Sie können diese beiden Punkte zum Beispiel im jährlichen Mitarbeitergespräch abfragen. Oder Sie fragen beide Kriterien im 360°-Feedback ab.

Umsetzungshilfen für Ihre Auswahl und Entwicklung von Führungskräften

  1. Sensibilisieren Sie Ihre Führungskräfte für den Einfluss von berechenbaren Vorgesetztenverhalten auf die psychische Gesundheit und Arbeitsmotivation der Mitarbeiter.
  2. Etablieren Sie eine Kultur in der Vorgesetzte regelmäßig über ihre Erwartungen reden.
    Ihre UH33: Führen mit Erwartungen
  3. Bewerten Sie Führungskräfte und Kandidaten bezüglich ihrer emotionalen Stabilität. Emotional stabilen Menschen fällt es leichter berechenbar zu reagieren, da sie auch in schwierigen Situationen ihre Nerven behalten. Emotionale Stabilität lässt sich auch durch Persönlichkeitstest erfassen.
  4. Wenn Sie mit der emotionalen Stabilität Ihrer Führungskräfte unzufrieden sind, dann entwickeln Sie diese durch geeignete Trainings weiter.

Ressourcen

Matta, F. et al. (2017): Is Consistently Unfair Better than Sporadically Fair? An Investigation of Justice Variability and Stress, Academy of Management Journal, Vol. 60, No. 2, 743-770.

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Die Büchse des Homeoffice

(C) 2021 Panthermedia

In der griechischen Mythologie ist das Öffnen der Büchse der Pandora ein Inbegriff für das Stiften von Unheil, das sich nicht wiedergutmachen lässt.

Corona hat die Büchse des Homeoffice geöffnet. Firmen mussten Menschen ins Homeoffice schicken.

Seitdem lungern Millionen von Angestellten daheim rum und erledigen ihre privaten Angelegenheiten während der bezahlten Arbeitszeit. Kinder werden erzogen und ausgebildet, während die Eltern „angestempelt“ haben.

Kinderlose Angestellte gehen während der Arbeitszeit joggen oder treffen sich zu Kaffee und Kuchen mit Freunden, die es sich ebenfalls im Homeoffice gemütlich gemacht haben.

Durch die fehlende Kontrolle der Vorgesetzten ist der Minderleistung Tür und Tor geöffnet. Elon Musk hat es auf den Punkt gebracht: „Dann sollen sie halt woanders so tun, als würden sie arbeiten.“

Wir haben Unternehmen, bei denen der Großteil der Mitarbeitenden im Homeoffice sind, zwei Fragen gestellt:
Wie hat sich die Produktivität durch Homeoffice entwickelt?
Wie hat sich die Arbeitsunfähigkeitsquote durch Homeoffice entwickelt?

Die Antwort unserer Kunden will Elon Musk nicht hören.

Die Produktivität ist gestiegen und die Arbeitsunfähigkeitsquote gesunken.

Durch die Erhöhung der Handlungsspielräume für die Mitarbeitenden hat sich die Arbeitswelt zum Positiven verändert. Privates und Berufliches lässt sich nun besser vereinbaren, sinnlose Arbeitswege fallen weg und es wird dann gearbeitet, wenn die Arbeit gebraucht wird.

Also ist Corona gar nicht die Büchse der Pandora gewesen?

Doch, aber nicht der Anfang von Corona, sondern das Ende von Corona, hat die Büchse geöffnet!

Während die Arbeitsunfähigkeitsquote (sozialversicherungspflichtige Beschäftigte in Deutschland) in den zwei Coronajahren 2020 und 2021 gegenüber 2019 gleich geblieben war, ist sie mit dem Ende von Corona deutlich gestiegen, von 4,3% auf 5,6% im Jahr 2022(1).

Die Firmen beordern ihre Mitarbeitenden aus dem Homeoffice zurück. Damit wird ihnen der Handlungsspielraum genommen, den sie zwei Jahre nutzen konnten.

In der griechischen Mythologie ist die Büchse nicht mehr verschließbar. Sie als Führungskraft können es besser machen.

Geben Sie Handlungsspielräume und lassen Sie Ihren Mitarbeitenden maximale Freiheitsgrade bei der Wahl des Arbeitsortes.

(1) https://de.statista.com/statistik/daten/studie/5520/umfrage/durchschnittlicher-krankenstand-in-der-gkv-seit-1991/

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Schubladen nicht verwechseln

„Chefin, mir geht es nicht gut, kann ich heute Urlaub haben?“
„Chef, mein Kind ist krank, ich mache heute Homeoffice!“

Wer führt in Ihrer Firma wen?“

Neulich wurde ich um Rat gefragt:

„Ich habe einen Mitarbeiter, der sich morgens oft telefonisch meldet mit den Worten: ‚Mein Kind ist krank, ich nehme zwei Tage Karenz.‘ Was kann ich als Führungskraft tun?“

Mir rutschte spontan „abmahnen“ heraus, aber das wollten die Teilnehmenden nicht hören. Ich empfahl, sich bewusst zu machen, dass hier Schubladen verwechselt werden.

Über „Karenz“, also das Melden einer eigenen Arbeitsunfähigkeit ohne ärztliches Attest, entscheiden die Mitarbeitenden. Die Aussage „ich nehme zwei Tage Karenz“ ist zulässig. Jedoch nicht mit dem Vorsatz „Mein Kind ist krank“.

Wenn eine Person die Schublade „Kind krank“ zieht, ist es die Entscheidung der Person, aber die Rechtsfolge ist eine andere, als bei einer Arbeitsunfähigkeitsmeldung der Person. „Mein Kind ist krank“ führt zur unbezahlten Freistellung und die Krankenkasse übernimmt ein Teil des Entgelts als Lohnersatzleistung. Bei der eigenen Arbeitsunfähigkeit werden 100% Lohnfortzahlung geleistet.

Tatsächlich handelt es sich um Betrug, wenn eine Person sich arbeitsunfähig meldet und es selbst nicht ist.

Sie, als Führungskraft, können sich das Leben leichter machen, wenn Sie genau auf die Schubladen achten. Testen Sie sich selbst:

Erster Anruf: „Chefin, mir geht es nicht gut, kann ich heute Urlaub haben?“

„Mir geht es nicht gut“, will eine Arbeitsunfähigkeit (A.U.) andeuten. A.U. ist die Schublade des Mitarbeiters. „Kann ich heute Urlaub haben?“, ist die Schublade der Führungskraft. Urlaub wird gewährt. Fragen Sie als Führungskraft, was der Anrufer will. „Willst Du Urlaub, oder bist Du arbeitsunfähig?“

Zweiter Anruf: „Chef, mein Kind ist krank, ich mache heute Homeoffice.“

Über „Kind krank“ entscheidet der Mitarbeitende, über Homeoffice entscheidet, wenn nichts anderes geregelt ist, der Vorgesetzte. Fragen Sie als Führungskraft, was der Anrufer will. „Ist das eine ‚Kind-krank-Meldung‘, oder willst Du heute Homeoffice machen?“

Sie können sich gerne nach den Wünschen Ihrer Mitarbeitenden richten, aber dafür sollen die Mitarbeitenden ihre Wünsche genau äußern.

Lassen Sie sich das Heft nicht aus der Hand nehmen.

Noch mehr Tipps und Tricks zur Gesprächsführung am 02.03.2023 bei Ihrem „Fehlzeiten reduzieren, Mitarbeiter motivieren“-Seminar in Stuttgart. Wir freuen uns auf Sie!

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Welche Tätigkeiten eignen sich für das mobile Arbeiten? – Wie Sie diese Frage transparent und fair beantworten.

© Bildagentur PantherMedia  / Andriy Popov

Auf das Ende der Covid19-Pandemie folgt die Diskussion über die Zukunft des mobilen Arbeitens. Stand während der Pandemie die Reduktion von Kontakten im Mittelpunkt, geht es jetzt um die Aushandlung eines funktional möglichen Umfangs. Bei welchen Tätigkeiten ist mobiles Arbeiten möglich? Bei welchen Tätigkeiten ist hingegen die Präsenz vor Ort erforderlich?

Eine von den Mitarbeitern als unfair empfundene Einschränkung der Freiheit zum mobilen Arbeiten führt zur Demotivation. Die emotionale Bindung zum Unternehmen sinkt. Die Gefahr für Absentismus und Fluktuation steigt. Eine faire Regelung basiert auf eine von den Mitarbeitern nachvollziehbare Bewertung des künftig möglichen Umfangs mobilen Arbeitens.

Die Konstanzer Wissenschaftler Florian Kunze und Adrian Bidlingmaier entwickelten anhand einer Fallstudie bei der LBS Landesbausparkasse Südwest einen Mobile Work Potential Score.

Der Mobile Work Potential Score

Ob eine Tätigkeit für mobiles Arbeiten geeignet ist, hängt gemäß der Untersuchung an vier Kriterien:

  1. Digitalisierbarkeit: Sind die Arbeitsprozesse der Tätigkeit überhaupt digital durchführbar? Können alle Tätigkeiten digital erledigt werden? Oder für welchen Anteil ist die Präsenz im Unternehmen erforderlich? Neben der Art der Tätigkeit, können im Einzelfall auch Rechtsnormen oder Datenschutzvorschriften die Nutzung der Arbeitsmittel vor Ort erfordern. Digitalisierbarkeit ist ein Killerkriterium. Digitalisierbarkeit ist die Voraussetzung für mobiles Arbeiten.
  2. Autonomie: Wie selbständig kann die Tätigkeit durchgeführt werden? Hier wird sowohl die Entscheidungsfreiheit des Mitarbeiters, die Freiheit bei der Gestaltung des Arbeitstages und die Reihenfolge der Bearbeitung einzelner Aufgaben betrachtet.
    Je größer die Autonomie, desto geeigneter ist die Tätigkeit für das mobile Arbeiten.
  3. Zusammenarbeit intern: Wie relevant ist der tägliche fachliche Austausch zwischen den Mitarbeitern oder mit dem Vorgesetzten? Wie wichtig ist dabei auch der informelle Austausch innerhalb des Teams? Während sich der offizielle Austausch digital organisieren lässt, fällt der informelle Austausch beim mobilen Arbeiten häufig unter den Tisch. Je wichtiger der informelle Austausch, desto wichtiger sind regelmäßige Präsenztage.
  4. Zusammenarbeit extern: Ist für die Tätigkeit ein Austausch mit externen Kooperationspartnern oder Kunden wichtig? Wie häufig ist dieser Austausch? Ist für die Bindung zum externen Partner ein persönliches Vertrauensverhältnis wichtig? Oder kann der Austausch überwiegend digital erfolgen? Je wichtiger der persönliche Kontakt, desto wichtiger werden Präsenztermine mit externen Schnittstellen. Damit wird der Umfang mobilen Arbeitens eingeschränkt.

Durchführung der Bewertung

Die Akzeptanz der Bewertung hängt an der Art und Weise, wie diese zustande kam. Je höher die Prozessgerechtigkeit, desto höher die Akzeptanz. Sie steigern die Prozessgerechtigkeit und damit die Akzeptanz, indem Sie Ihre Mitarbeiter an der Bewertung ihrer Tätigkeiten beteiligen. Vielleicht ist sogar eine gemeinsame Bewertung im Rahmen eines kleinen Workshops möglich. Bei sehr großen Teams können Sie eine repräsentative Bewertungsgruppe zusammenstellen. Beziehen Sie bei der Bewertung auch Ihren Betriebsrat mit ein.

Ihre Umsetzungshilfen

UH57: Handlungsspielräume einräumen

UH85: Wie führen Sie Ihre Mitarbeiter im Home-Office?

Uh87: Ihr professioneller Auftritt im Home-Office

Ressourcen

Kunze, F. und Bidlingmaier, A. (2022): Evidenzbasierte Transformation zu einer mobilen Arbeitswelt, Eine Fallstudie an der LBS Landesbausparkasse Südwest. Zeitschrift für Führung + Organisation, 91. Jg., Nr. 6. S. 391-394.

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Und wie ist der Vorgesetzte heute drauf?

© PantherMedia /lightsource

Mitarbeiter verlieren die Orientierung, wenn

  • Worte und Taten des Vorgesetzten nicht zusammenpassen
  • das Verhalten des Vorgesetzten ohne Erklärung von früherem Verhalten abweicht
  • oder Mitarbeiter trotz gleicher Leistung unterschiedlich behandelt werden

In diesen Fällen erleben Mitarbeiter ihre Führungskraft als inkonsistent. Folglich spricht man von inkonsistenter Führung. So löst eine unbegründete mal faire und mal unfaire Behandlung einen größeren Stress aus, als eine konsistent unfaire Behandlung.

Inkonsistente Führung darf nicht mit situativer Führung verwechselt werden. Bei situativer Führung passt der Vorgesetzte sein Verhalten in ein aus Sicht seiner Mitarbeiter nachvollziehbarer Art und Weise an. Entscheidend für die Einschätzung ist die subjektive Wahrnehmung Ihrer Mitarbeiter. Indem Sie als Vorgesetzter Ihr Verhalten erklären, vermeiden Sie als inkonsistenter Vorgesetzter wahrgenommen zu werden. Intransparentes Verhalten erhöht hingegen die Wahrnehmung inkonsistenter Führung. Dies gilt vor allem in Veränderungsprozessen.

Folgen inkonsistenter Führung

Bei Mitarbeitern führt die Unsicherheit über das Verhalten und Ziele des Vorgesetzten zum Abbau der inneren Überzeugung schwierige und herausfordernde Situation meistern zu können. Die Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters sinkt. Infolge dessen steigt die Anspannung der Mitarbeiter und deren Stressniveau. Beides wirkt negativ auf die psychische Gesundheit. Darüber hinaus verwenden die Mitarbeiter viel Arbeitszeit darauf, das Verhalten des Vorgesetzten zu entschlüsseln. Darunter leiden Qualität und Leistung.

Unternehmen die inkonsistente Führung zulassen, müssen mit abnehmender emotionaler Bindung der Mitarbeiter leben. Dies führt schließlich zu erhöhten Fehlzeiten und Fluktuation.

Abwehrmaßnahmen

Machen Sie sich als Vorgesetzter bewusst, dass Ihre Mitarbeiter Sie ständig beobachten. Ihre Mitarbeiter versuchen Ihr Verhalten zu entschlüsseln. Oder wie Watzlawick sagt: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“

Sie werden eine bessere Führungskraft, wenn Sie Ihre Erwartungen an Ihre Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar kommunizieren. Sagen Sie was Sie tun werden – und machen Sie was sie gesagt haben. So entsteht Vertrauen. Hierbei hilft Ihnen zum Beispiel Ihr Nicht-Technisches-Training.

Und falls Sie anders entscheiden müssen, dann sprechen Sie Diskrepanzen offen an. „Dass ich jetzt anders entschieden habe, als vorher angekündigt, liegt daran …“ Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter bei Unklarheit nachzufragen. Und wenn Sie dann auch noch für kritisches Feedback Ihrer Mitarbeiter empfänglich sind, dann vermeiden Sie inkonsistente Führung.

Ressourcen

Matta, F.K. et al. (2017): Is Consistently Unfair Better than Sporadically Fair? An Investigation of Justice Variability and Stress. Academy of Management Journal, 60. Jg., H.2, S.743-770.

Schilling, J. (2022): Inkonsistente Führung. Zeitschrift Führung + Organisation, 91. Jg., Nr. 6, S. 368-372.

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Überwinden Sie das Produktivitätsparadoxon

(C) Panthermedia 2019

„Von 2011 bis 2021 stieg die Produktivität je Erwerbstätigen in Deutschland um nur noch 0,2% pro Jahr. Seit 2017 herrscht sogar Stillstand.“ [1]

Automatisierung in den Fabriken, Künstliche Intelligenz in den Büros und Apps statt persönlicher Beratung – und trotzdem kein Produktivitätswachstum??

Wie ist das möglich?

Schuld sind wir. Schuld ist die Komfortzone, aus der wir nicht herauswollen. Schuld ist unsere Harmoniebedürftigkeit.

So ruinieren wir die Zukunft unserer Kinder und nebenbei noch unsere Eigene.

Sie glauben, dass ein „Sondervermögen“ ein Vermögen ist?

Sie glauben, dass ein „Entlastungspaket“ etwas entlastet?

Dann werden Sie mir auch glauben, dass die Renten sicher sind.

Wer heute Schulden macht, gibt das Geld von morgen aus.

Vielleicht rechtfertigen Investitionen in Bildung und Innovation Schulden, nicht jedoch die Alimentierung unproduktiver Arbeitsplätze.

Warum führen Automatisierung in den Fabriken und künstliche Intelligenz zu keinem Produktivitätswachstum?

Weil wir das daraus resultierende Personal nicht freisetzen.

Würden wir es freisetzen, würden diese Menschen sich für Arbeitsplätze qualifizieren, die wiederum produktiv sind.

Durch staatliche Eingriffe wie Kurzarbeitergeld oder das Aussetzen der Insolvenzantragspflicht werden unproduktive Arbeitsplätze erhalten. Unter dem Deckmäntelchen des Begriffs „sozial“ füllen wir mit diesen Maßnahmen die Headlines der RTL-Nachrichten, aber tatsächlich kosten uns solche Eingriffe in den Wettbewerb unseren Wohlstand.

Innovative wachsende Unternehmen finden in Deutschland kein Personal mehr, weil es in unproduktiven Unternehmen fest betoniert ist.

Sie sollten der Bohrhammer sein, der diesen Beton zerstört. Aber das ist Arbeit. In der Komfortzone ist A-R-B-E-I-T ein Unwort. Beschäftigt sein „ja“, aber arbeiten?

Wie Sie KVP = kontinuierliche Verbesserung zur Pflicht machen, zeigen wir in unserem Nicht-Technischen-Training. Wir empfehlen Ihnen dieses Seminar, wenn Sie Ihren Kindern eine bessere Arbeitswelt überlassen wollen:

30.11. + 01.12.2022 in Stuttgart/Echterdingen Parkhotel.

Auch Herr Briegert und ich müssen aus der Komfortzone, deswegen gibt es ein neues Training für alle Führungskräfte:

Rhetorik für Führungskräfte Mi. 24.05.2023 in Stuttgart/Echterdingen Parkhotel

Oder zwingen Sie uns mal so richtig aus der Komfortzone uns lassen uns in Ihr Haus kommen. Alle unsere Seminare gibt es als In-Haus-Seminar: kontakt@briegert-hochgeschurtz.com

Und wenn Sie uns nicht zu Nahe kommen wollen, buchen Sie Ihr Seminar als TEAMS Variante.

Holen Sie UNS aus der Komfortzone – bitte.

[1] Sebastian Dettmers. Die große Arbeiterlosigkeit. S. 102, 103. 2022. FinanzbuchVerlag

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Führen, der schnelle Einstieg am 16./17.11.2022 in Stuttgart

Was ist Führung? Und wieviel „Führungskompetenz“ ist erlernbar? Investieren Sie in das wertvollste Ihres Unternehmens, die Menschen.

Lassen Sie schlechte Führung nicht zu. Oft höre ich, dass man an einer schlechten Führungskraft festhält, um diese nicht zu enttäuschen.

Aber was ist mit den 20 Menschen, die diese Person führt? Wer denkt an die Menschen, die jeden Tag unter schlechter Führung leiden?

Lassen Sie es nicht so weit kommen. Erlernen Sie die Fähigkeiten, die eine gute Führungskraft ausmachen.

Welche das sind?

Am 16./17.11. können Sie diese gemeinsam mit uns erleben:

Führen, der schnelle Einstieg 16./17.11.2022 in Stuttgart.

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Wer zahlt, wenn der Mitarbeiter wegen COVID-19 nicht arbeiten kann

Omikron schwappt durch Deutschland. Deshalb stellt sich immer öfter die Frage, wer zahlt, wenn der Beschäftigte wegen COVID-19 nicht arbeiten kann oder darf. Häufige Gründe für die Arbeitsverhinderung im Zusammenhang mit COVID-19 sind: eigene Arbeitsunfähigkeit, angeordnete Quarantäne und Kinderbetreuung.

Eigene Arbeitsunfähigkeit

Wenn der Beschäftigte infolge einer durch den COVID-Virus verursachten Krankheit außerstande ist, die zuvor ausgeübte Tätigkeit auszuführen oder wenn dies nur unter der Gefahr der Verschlechterung seiner Gesundheit fortsetzen kann, dann ist er arbeitsunfähig. Der Beschäftigte hat dann für sechs Wochen Anspruch auf Entgeltfortzahlung durch den Arbeitgeber (§3 Abs. 1 S. 1 EFZG). Entscheidend ist, dass der Beschäftigte aufgrund der Infektion so stark erkrankt ist, dass er deshalb die Leistung nicht erbringen kann.

Sollte die COVID-19-Erkrankung hingegen weitestgehend symptomlos verlaufen, dann liegt keine Arbeitsunfähigkeit im Sinne des EFZG vor. Dies gilt auch, wenn der Beschäftigte zum Schutz der Gesundheit seiner Kollegen vom Arbeitsplatz fernbleibt. In diesen beiden Fällen würde der Arzt auch keine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ausstellen.

Gemäß §3 Abs. 1 S1 EFZG kann der Beschäftigte seinen Anspruch auf Entgeltfortzahlung verlieren, wenn er seine Arbeitsunfähigkeit selbst verschuldet hat. Fraglich ist, ob ein Beschäftigter seine Arbeitsunfähigkeit verschuldet hat, wenn er bewusst in ein als Risikogebiet eingestuftes Land reist. Auch eine grundlos verweigerte Schutzimpfung könnte als Verschulden gegen sich selbst bewertet werden.

Quarantäne-Anordnung

Eine Quarantäne-Anordnung führt nur dann zur Unmöglichkeit der Arbeitsleistung, wenn der Beschäftigte nicht zum Beispiel von zu Hause arbeiten kann. Der Beschäftigte erhält dann Ersatzleistungen nach §56 Abs. 1 S2 IfSG. Allerdings führt eine fehlende Schutzimpfung gegen COVID-19 oder der Aufenthalt in einem als Risikogebiet eingestuften Land zum Verlust dieser Ersatzleistung gemäß IfSG.
Die Auszahlung dieser Ersatzleistung organisiert der Arbeitgeber.

Kinderbetreuung

Beschäftigte die in einer gesetzlichen Krankenversicherung sind, haben einen Freistellungsanspruch wenn sie erkrankte Kinder unter zwölf Jahren betreuen müssen (§45 Abs. 3 S1 SGB V). Bis zum Ende des Jahres 2022 wurde der Anspruch je Kind auf 30 bzw. 60 Arbeitstagen bei Alleinerziehenden erweitert. Dem Beschäftigten steht Lohnfortzahlung gemäß §616 S. 1 BGB zu.
Wenn die eigenen Kinder wegen Schul- oder Kita-Schließung betreut werden müssen, kann sich der Beschäftigte auf das Leistungsverweigerungsrecht nach §275 Abs. 3 BGB berufen. Tricky ist in diesem Fall jedoch die Frage der Bezahlung. Wenn es sich um nur kurze Zeiträume handelt, greift auch hier analog Kind-Krank der Anspruch gemäß §616 S. 1 BGB. Bei erneuten wochenlangen Schulschließungen könnte dieser Anspruch entfallen.

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Vergessen Sie Brainstorming!

Sie brauchen viele und gute Ideen um ein Problem zu lösen?

Häufig wird dafür Brainstorming benutzt.

Leider zeigen Untersuchungen, dass durch Brainstorming nicht nur weniger, sondern auch schlechtere und weniger kreative Ideen erzeugt werden.

Zum einen blockieren sich die Brainstormer:Innen gegenseitig, indem sie auf andere Rücksicht nehmen und diese ausreden lassen. Das ist zwar höflich, dauert aber zu lange. Dadurch werden eigene Ideen überlagert oder wieder vergessen.

Des Weiteren halten einige Teilnehmer:Innen Ideen zurück, weil sie fürchten, dass die Idee als schlecht bewertet werden. Deshalb entwickeln sich häufig Brainstorming-Sessions in eine Richtung.

Zusätzlich besteht auch die Gefahr des sozialen Faulenzens. Einzelne Teilnehmer:Innen bringen sich im schlimmsten Fall gar nicht ein. Warum sich anstrengen, wenn die anderen so fleißig Ideen produzieren?

Machen Sie es besser: Brainwriting, statt Brainstorming

Jeder Teilnehmende schreibt die Ideen zur Problemstellung in Ruhe für sich auf. Nach einer festgelegten Zeit stellen die Teilnehmer:Innen die Ideen vollständig vor. So ist sichergestellt, dass alle einzelnen Ideen tatsächlich Erwähnung finden.

Weitere Tipps und Tricks, wie Sie mit Ihrem Team bessere Entscheidungen treffen, finden Sie in unserer brandaktuellen Umsetzungshilfe 88: „Besser entscheiden im Team“.

Wie Sie die perfekte Führungskraft werden, erfahren Sie bei uns am 16./17. November 2021 in Stuttgart. Melden Sie sich an – jetzt oder nie …

Bild: (C) Panthermedia 2019

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Wie verändert sich die Arbeits-Leistung durch die Anwesenheit von Kollegen?

© PantherMedia / Jens Brüggemann

Das kommt auf die Aufgabe an. Wenn andere Personen in unsere Nähe sind, dann schlägt unser Herz schneller oder wir schwitzen schneller. Dies liegt daran, dass die Anwesenheit anderer Personen die physiologische Erregung steigert. Wir führen dann bevorzugt Handlungen aus, die uns leichter von der Hand gehen oder uns am schnellsten in den Sinn kommen. Wenn wir also Aufgaben bearbeiten, die wir gut beherrschen, dann steigert die Anwesenheit anderer Personen die Leistung durch soziale Erleichterung.

Das Gegenteil ist der Fall, wenn wir Handlungen ausführen, die wir noch nicht perfekt beherrschen. Oder wenn wir komplexe Aufgaben bearbeiten die unsere ganze Aufmerksamkeit erfordern. Hier kommt es durch die Anwesenheit anderer zur sozialen Hemmung. Die Leistung verschlechtert sich. Dies liegt daran, dass wir bei der Anwesenheit anderer automatisch unterstellen, dass wir bewertet werden. Deshalb wird ein Teil unserer Aufmerksamkeit auf die Beobachtung der anderen Personen gelenkt. Infolge der Bewertungsangst steht also nicht mehr die ungeteilte Aufmerksamkeit für die Bearbeitung der Aufgabe zur Verfügung.

Wenn Sie als geübter Radfahrer gemeinsam mit Kollegen zur Arbeit radeln, dann spüren Sie den leistungssteigernden Effekt der sozialen Erleichterung. Wenn Sie hingegen gerade auf Einrad umgestiegen sind, dann wird die Anwesenheit Ihrer Kollegen den Umstieg durch soziale Hemmung erschweren.

Was bedeutet das für die Gestaltung der Arbeitsplätze Ihrer Mitarbeiter?

Bei einfachen, monotonen oder gut trainierten Handlungen führt die Anwesenheit andere, z.B. im Großraumbüro oder in der Werkhalle zur Leistungssteigerung durch soziale Erleichterung. Bei komplexen Aufgaben oder während der Anlernphase führt die Anwesenheit anderer durch soziale Hemmung zur Leistungsreduktion. Hier sind dann Einzelarbeitsplätze leistungsförderlicher.

Ressourcen:
Werth, L., Seibt, B. & Mayer, J. (2020): Sozialpsychologie – Der Mensch in sozialen Beziehungen. Interpersonale und Intergruppenprozesse, Berlin: Springer
Zajonc, R. B. (1965): Social facilitation. Science, 149, 269-274.

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