15% Krankenstand bei der Berliner Bank

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Um den Zahlungsverkehr effizient abzuwickeln wurden die Tätigkeiten industrieähnlich partialisiert, d.h. in kleine Teilschritte zerlegt. Jeder Mitarbeiter war auf einen kleinen Teilschritt des Zahlungsverkehrs spezialisiert. Unterteilt wurde in vorbereitende, ausführende und kontrollierende Tätigkeiten. Darüber hinaus wurde zwischen Eigen- und Fremdwährung unterschieden.

Das Resultat 1991:

  • Mitarbeiter konnten nur an einzelnen Arbeitsplätzen eingesetzt werden
  • Geringe Motivation der Mitarbeiter, da sie keinen Bezug mehr zum Geschäftsprozess Zahlungsverkehr hatten und die anfallenden Tätigkeiten monoton und wiederkehrend waren
  • Hoher Krankenstand: 15%

Die Idee:

Verbesserte Motivation durch vollständige Aufgabengestaltung, d.h. Mitarbeiter sind jetzt für Gesamtprozess verantwortlich.

Die Umsetzung:

Einführung von Gruppenarbeit bei der Berliner Bank:

  •  Arbeitsgruppen (8-10 Personen) sind für alle Geschäftsprozesse des Inlandzahlungsverkehrs einschließlich der Qualitätskontrolle verantwortlich.
  • Teammitglieder dürfen bis zu einem bestimmten Betrag Belege selber abzeichnen. Vorher durften ausschließlich Vorgesetzte Belege prüfen.
  • Übergeordnete Aufgaben wie Personaleinteilung, Ausbildung und Gleitzeitregelung wurden dem Team übergeben.

Das Ergebnis:

  • Neunzig Prozent der Unterschriftsberechtigungen wurden auf die Sachbearbeiter übertragen. „Führungskräfte können sich jetzt den eigentlichen (!) Führungsaufgaben widmen …“
  • Die bereits geringe Fehlerquote wurde halbiert.
  • Der Krankenstand reduzierte sich von 15 auf 6% (immer noch zu hoch, aber die Richtung stimmt ;-)).

Fazit:

Unzählige Studien zeigen: Handlungsspielraum bei der Erledigung der Arbeitsaufgabe ist der Schlüssel für motivierte Mitarbeiter und dauerhaft niedrige Abwesenheitsquoten. Übrigens selbst die DIN EN 614-2: Merkmale gut gestalteter Arbeitsaufgaben fordert:

„Im Gestaltungsprozess muss der Konstrukteur

c) sicherstellen, dass durchgeführte Arbeitsaufgaben als bedeutsamer Beitrag zum Gesamtergebnis des Arbeitssystems erkennbar sind

d) die Anwendung einer angemessenen Vielfalt von Fertigkeiten, Fähigkeiten und Tätigkeiten ermöglichen

e) für ein angemessenes Maß an Freiheit und Selbständigkeit des Operators sorgen.

…“

Es gibt nichts Gutes, außer man tut es!

Ressourcen:

Conrad, H. (1992): Erfahrungen der Berliner Bank mit teilautonomen Teams. Interner Bericht. Zürich: Institut für Arbeitspsychologie der ETH. Zitiert in: Ulich E. & Wülser M. (2010): Gesundheitsmanagement in Unternehmen. Arbeitspsychologische Perspektiven, 4., überarb. u. erw. Auflage, Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden.

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