Wer zahlt, wenn der Mitarbeiter wegen COVID-19 nicht arbeiten kann

Omikron schwappt durch Deutschland. Deshalb stellt sich immer öfter die Frage, wer zahlt, wenn der Beschäftigte wegen COVID-19 nicht arbeiten kann oder darf. Häufige Gründe für die Arbeitsverhinderung im Zusammenhang mit COVID-19 sind: eigene Arbeitsunfähigkeit, angeordnete Quarantäne und Kinderbetreuung.

Eigene Arbeitsunfähigkeit

Wenn der Beschäftigte infolge einer durch den COVID-Virus verursachten Krankheit außerstande ist, die zuvor ausgeübte Tätigkeit auszuführen oder wenn dies nur unter der Gefahr der Verschlechterung seiner Gesundheit fortsetzen kann, dann ist er arbeitsunfähig. Der Beschäftigte hat dann für sechs Wochen Anspruch auf Entgeltfortzahlung durch den Arbeitgeber (§3 Abs. 1 S. 1 EFZG). Entscheidend ist, dass der Beschäftigte aufgrund der Infektion so stark erkrankt ist, dass er deshalb die Leistung nicht erbringen kann.

Sollte die COVID-19-Erkrankung hingegen weitestgehend symptomlos verlaufen, dann liegt keine Arbeitsunfähigkeit im Sinne des EFZG vor. Dies gilt auch, wenn der Beschäftigte zum Schutz der Gesundheit seiner Kollegen vom Arbeitsplatz fernbleibt. In diesen beiden Fällen würde der Arzt auch keine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ausstellen.

Gemäß §3 Abs. 1 S1 EFZG kann der Beschäftigte seinen Anspruch auf Entgeltfortzahlung verlieren, wenn er seine Arbeitsunfähigkeit selbst verschuldet hat. Fraglich ist, ob ein Beschäftigter seine Arbeitsunfähigkeit verschuldet hat, wenn er bewusst in ein als Risikogebiet eingestuftes Land reist. Auch eine grundlos verweigerte Schutzimpfung könnte als Verschulden gegen sich selbst bewertet werden.

Quarantäne-Anordnung

Eine Quarantäne-Anordnung führt nur dann zur Unmöglichkeit der Arbeitsleistung, wenn der Beschäftigte nicht zum Beispiel von zu Hause arbeiten kann. Der Beschäftigte erhält dann Ersatzleistungen nach §56 Abs. 1 S2 IfSG. Allerdings führt eine fehlende Schutzimpfung gegen COVID-19 oder der Aufenthalt in einem als Risikogebiet eingestuften Land zum Verlust dieser Ersatzleistung gemäß IfSG.
Die Auszahlung dieser Ersatzleistung organisiert der Arbeitgeber.

Kinderbetreuung

Beschäftigte die in einer gesetzlichen Krankenversicherung sind, haben einen Freistellungsanspruch wenn sie erkrankte Kinder unter zwölf Jahren betreuen müssen (§45 Abs. 3 S1 SGB V). Bis zum Ende des Jahres 2022 wurde der Anspruch je Kind auf 30 bzw. 60 Arbeitstagen bei Alleinerziehenden erweitert. Dem Beschäftigten steht Lohnfortzahlung gemäß §616 S. 1 BGB zu.
Wenn die eigenen Kinder wegen Schul- oder Kita-Schließung betreut werden müssen, kann sich der Beschäftigte auf das Leistungsverweigerungsrecht nach §275 Abs. 3 BGB berufen. Tricky ist in diesem Fall jedoch die Frage der Bezahlung. Wenn es sich um nur kurze Zeiträume handelt, greift auch hier analog Kind-Krank der Anspruch gemäß §616 S. 1 BGB. Bei erneuten wochenlangen Schulschließungen könnte dieser Anspruch entfallen.

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Vergessen Sie Brainstorming!

Sie brauchen viele und gute Ideen um ein Problem zu lösen?

Häufig wird dafür Brainstorming benutzt.

Leider zeigen Untersuchungen, dass durch Brainstorming nicht nur weniger, sondern auch schlechtere und weniger kreative Ideen erzeugt werden.

Zum einen blockieren sich die Brainstormer:Innen gegenseitig, indem sie auf andere Rücksicht nehmen und diese ausreden lassen. Das ist zwar höflich, dauert aber zu lange. Dadurch werden eigene Ideen überlagert oder wieder vergessen.

Des Weiteren halten einige Teilnehmer:Innen Ideen zurück, weil sie fürchten, dass die Idee als schlecht bewertet werden. Deshalb entwickeln sich häufig Brainstorming-Sessions in eine Richtung.

Zusätzlich besteht auch die Gefahr des sozialen Faulenzens. Einzelne Teilnehmer:Innen bringen sich im schlimmsten Fall gar nicht ein. Warum sich anstrengen, wenn die anderen so fleißig Ideen produzieren?

Machen Sie es besser: Brainwriting, statt Brainstorming

Jeder Teilnehmende schreibt die Ideen zur Problemstellung in Ruhe für sich auf. Nach einer festgelegten Zeit stellen die Teilnehmer:Innen die Ideen vollständig vor. So ist sichergestellt, dass alle einzelnen Ideen tatsächlich Erwähnung finden.

Weitere Tipps und Tricks, wie Sie mit Ihrem Team bessere Entscheidungen treffen, finden Sie in unserer brandaktuellen Umsetzungshilfe 88: “Besser entscheiden im Team”.

Wie Sie die perfekte Führungskraft werden, erfahren Sie bei uns am 16./17. November 2021 in Stuttgart. Melden Sie sich an – jetzt oder nie …

Bild: (C) Panthermedia 2019

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Wie verändert sich die Arbeits-Leistung durch die Anwesenheit von Kollegen?

© PantherMedia / Jens Brüggemann

Das kommt auf die Aufgabe an. Wenn andere Personen in unsere Nähe sind, dann schlägt unser Herz schneller oder wir schwitzen schneller. Dies liegt daran, dass die Anwesenheit anderer Personen die physiologische Erregung steigert. Wir führen dann bevorzugt Handlungen aus, die uns leichter von der Hand gehen oder uns am schnellsten in den Sinn kommen. Wenn wir also Aufgaben bearbeiten, die wir gut beherrschen, dann steigert die Anwesenheit anderer Personen die Leistung durch soziale Erleichterung.

Das Gegenteil ist der Fall, wenn wir Handlungen ausführen, die wir noch nicht perfekt beherrschen. Oder wenn wir komplexe Aufgaben bearbeiten die unsere ganze Aufmerksamkeit erfordern. Hier kommt es durch die Anwesenheit anderer zur sozialen Hemmung. Die Leistung verschlechtert sich. Dies liegt daran, dass wir bei der Anwesenheit anderer automatisch unterstellen, dass wir bewertet werden. Deshalb wird ein Teil unserer Aufmerksamkeit auf die Beobachtung der anderen Personen gelenkt. Infolge der Bewertungsangst steht also nicht mehr die ungeteilte Aufmerksamkeit für die Bearbeitung der Aufgabe zur Verfügung.

Wenn Sie als geübter Radfahrer gemeinsam mit Kollegen zur Arbeit radeln, dann spüren Sie den leistungssteigernden Effekt der sozialen Erleichterung. Wenn Sie hingegen gerade auf Einrad umgestiegen sind, dann wird die Anwesenheit Ihrer Kollegen den Umstieg durch soziale Hemmung erschweren.

Was bedeutet das für die Gestaltung der Arbeitsplätze Ihrer Mitarbeiter?

Bei einfachen, monotonen oder gut trainierten Handlungen führt die Anwesenheit andere, z.B. im Großraumbüro oder in der Werkhalle zur Leistungssteigerung durch soziale Erleichterung. Bei komplexen Aufgaben oder während der Anlernphase führt die Anwesenheit anderer durch soziale Hemmung zur Leistungsreduktion. Hier sind dann Einzelarbeitsplätze leistungsförderlicher.

Ressourcen:
Werth, L., Seibt, B. & Mayer, J. (2020): Sozialpsychologie – Der Mensch in sozialen Beziehungen. Interpersonale und Intergruppenprozesse, Berlin: Springer
Zajonc, R. B. (1965): Social facilitation. Science, 149, 269-274.

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Menschen verstehen relative Häufigkeiten besser als Prozentangaben

© PantherMedia /AndreyPopov

Welche Angabe verstehen Sie intuitiv?
a) 20% der Kunden kaufen Produkt A.
b) 2 von 10 Kunden kaufen Produkt A.
Die meisten Menschen sind eher in der Lage Zahlen zu verarbeiten, wenn sie in Form von relativen Häufigkeiten statt als Prozent angeboten werden. Das liegt daran, dass wir im Laufe unserer Entwicklungsgeschichte die Verarbeitung von Häufigkeiten gelernt haben. Das Verstehen von Prozentangaben erfordert einen höheren kognitiven Aufwand. Falls Sie möchten, testen Sie es in Ihrem Freundeskreis.

Fragen Sie was die Angabe 30% Regenwahrscheinlichkeit bedeutet. Wundern Sie sich nicht, wenn Sie sehr verschiedene Interpretationen erhalten. Würde man die Prozent Regenwahrscheinlichkeit in relative Häufigkeiten übersetzen, dann wird es sofort klarer. Statt 30% Regenwahrscheinlichkeit heißt es dann: An drei von 10 Tagen mit dieser Wetterlage regnet es.

Sie verbessern Ihre Kommunikation, indem Sie Ihre Prozent- und Wahrscheinlichkeitsangaben in relative Häufigkeiten übersetzen. Statt bei 0,001% der Astra-Impfungen kommt es zu Thrombosen, heißt es dann: Bei einem vom 100.000 geimpften Personen treten Thrombosen auf.

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Homeoffice ist die Nagelprobe für Ihr Vertrauen

Führen auf Distanz erfordert Vertrauen. Ohne Vertrauen erzeugt Homeoffice bei Vorgesetzten Verlustängste. Es entsteht die Angst die Kontrolle über die Leistung der Mitarbeiter zu verlieren. Arbeitet der Mitarbeiter ausreichend an seinen Aufgaben? Werden die Ergebnisse stimmen? Falls Sie betroffen sind, haben wir eine gute Nachricht für Sie! Vertrauen lässt sich erlernen. Vertrauen basiert auf positive Erfahrungen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance, ihre Vertrauenswürdigkeit zu beweisen.
Da Vertrauen und selbständiges Arbeiten mit Handlungsspielraum zu den am häufigsten genannten Gründen für außergewöhnliche Motivation auf der Arbeit gehören, lohnt sich Ihr Invest in Ihre Vertrauensfähigkeit.

Vertrauen lässt sich lernen

Nutzen Sie den Prozess der selbst erfüllenden Prophezeiung aus. Wenn es heute in Ihrem Unternehmen erforderlich ist, dass jede Reise genehmigt werden muss, dann könnten Sie – in einem ersten Schritt eintägige Reisen – innerhalb von Deutschland freigeben. Wenn Ihre Mitarbeiter für einen kurzfristigen Urlaubstag Ihre Genehmigung benötigen, verzichten Sie darauf. Erklären Sie Ihre Erwartungen. So könnten Sie zum Beispiel von Ihren Mitarbeitern erwarten, dass sie dafür sorgen, dass der Laden läuft, wenn sie in den Urlaub gehen.

Ihre Verwundbarkeit hält sich mit diesem Schritt in Grenzen, aber Sie können die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter testen. Auch Ihre Mitarbeiter lernen, mit Ihrem Vertrauen umzugehen. Wenn Sie merken, dass Ihre Mitarbeiter Ihr Vertrauen nicht missbrauchen, dann steigt Ihre Bereitschaft, das Vertrauen auszubauen. Sie starten dadurch eine Spirale zu immer mehr Vertrauen in Ihre Mitarbeiter.

Kurz: Immer dann, wenn Ihre Mitarbeiter Sie um eine Genehmigung bitten, hinterfragen Sie, ob diese Genehmigung künftig entfallen kann. Dadurch entschlacken Sie ganz nebenbei sogar Ihre Abläufe im Unternehmen ;-).

Ein weiterer Schlüssel ist eine verlässliche Commitment-Kultur.

Entspannter Umgang mit Vereinbarungen

Was erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern, wenn Sie mit Ihnen eine Vereinbarung getroffen haben? Besprechen Sie, dass es künftig in Ihrem Team nur noch zwei Möglichkeiten gibt, mit gemeinsam getroffenen Vereinbarungen umzugehen:

  1. Erfüllen der Vereinbarung (Termin und Sache)
  2. Frühzeitiges informieren, wenn nicht erfüllt werden kann und Abstimmung der weiteren Vorgehensweise mit Ihnen.

Was passiert, wenn sich alle in Ihrem Team an diese Vorgehensweise halten? Sie bekommen Verlässlichkeit. Sie können auf Kontroll verzichten. Natürlich gehen Sie als Vorbild voran. Nutzen Sie für die Veränderung der Commitment-Kultur die nachfolgend aufgeführte Umsetzungshilfe.

Und was, wenn die Ergebnisse nicht stimmen? Dann geben Sie Feedback. Mehr dazu im nächsten Blog.

Ihre Ressourcen:

Umsetzungshilfe Nr. 65: Vertrauen
Umsetzungshilfe Nr. 26: Richtiger Umgang mit Commitments
Ihr Praxis-Training: Werden Sie der perfekte Chef: Konsequent, wertschöpfend, begeisternd am 15. und 16. Juni 2021 in Stuttgart

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Vorgesetzter will und kann keinen Mund-Nasen-Schutz tragen…

Die Situation: Ein Vorgesetzter der als Corona-Leugner bekannt ist, legt ein Attest vor, das ihn vom Tragen eines Mund-Nasen-Schutzes befreit.

Wie soll die Führungskraft des Vorgesetzten reagieren?

Die Antwort: An der Corona-Frage zerbrechen aktuell sogar langjährige Freundschaften. Das Spektrum der Meinungen ist breit. Gleichzeitig sind Sie als Vertreter Ihres Unternehmens verantwortlich Ihre Mitarbeiter zu schützen.

Rechtliche Regelungen geben dabei ein Mindestmaß erforderlicher Schutzmaßnahmen vor. Gemäß der SARS-CoV-2-Arbeitsschutzverordnung müssen ihre Mitarbeiter immer dann einen geeigneten Mund-Nasen-Schutz tragen, wenn die Abstandsregel nicht eingehalten werden.

Diese Betreiberpflichten sind nicht verhandelbar. Sie dürfen von jeder Führungskraft ein professionelles Verhalten erwarten. Dazu gehört, dass er im Unternehmen die vorgeschrieben Hygiene-Vorschriften umsetzt. Und zwar unabhängig von seiner politischen Meinung.

Wenn die Führungskraft ärztlich attestiert keinen Mund-Nasen-Schutz tragen darf, dann kann sie nicht mehr im entsprechenden Bereich arbeiten. Des Weiteren würde von dieser Führungskraft ein erhöhtes Ansteckungsrisiko ausgehen. Wir würden die Führungskraft für die Dauer der aktuellen Ausnahmesituation von der Führungsaufgabe entbinden.

Haben Sie weitere Corona-Fragen, dann schreiben Sie uns.

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Flashlight Meetings gegen Homeoffice Müdigkeit

Bausteine guten mobilen Arbeitens (by Briegert + Hochgeschurtz)

“Stell dir vor, es ist Pandemie und keiner geht hin. Dann kommt die Pandemie zu Dir.”

Sind Sie auch inzwischen pandemiemüde? Masken wo man hinschaut, Medien, die über nichts anderes berichten und wir ständig in einer Videokonferenz.

In unserem neuen Seminar “Führen im Homeoffice” sprechen wir mit Führungskräften über die Schwierigkeiten im Homeoffice.

Speziell der Verlust der persönlichen Kontakte und damit der sozialen Bindung zwischen den Mitarbeitenden wird als belastend empfunden.

Es gibt zu wenig persönlichen Austausch und durch die zahlreichen virtuellen Meetings sinkt die Verfügbarkeit der Mitarbeitenden.

Daher empfehlen wir zwei Dinge konsequent durchzuhalten.

Virtuelle gemeinsame Kaffeepausen und Flashlight Meetings.

In der virtuellen Kaffeepause sind alle Mitarbeiter einer Gruppe in einem virtuellen Meeting ohne feste Agenda. Wie an der Kaffeemaschine wird geplaudert, erzählt oder geschwiegen. Fachlich? Persönlich? Egal, es ist eine gemeinsame Pause!

Im Flashlight Meeting, idealerweise morgens, hat jedes Gruppenmitglied 60 Sekunden Zeit über seine aktuellen Arbeitsschritte zu erzählen. Das konzentriert die Beiträge auf das wesentliche und hält alle auf dem Laufenden, was sonst noch so läuft. Es verhindert aber auch, dass ein Teilnehmer sich nicht beteiligt.

Beide Meeting-Typen können täglich durchgeführt werden, was sich bei operativen Gruppen (Vertrieb, Produktion) anbietet. Bei Projekt oder Entwicklungsgruppen sollte die Häufigkeit an die Projektsituation angepasst werden.

Wenn Sie mehr über die “Führung im Homeoffice” lernen wollen, kommen Sie am 27.04.2021 in unser virtuelles Seminar. Beim letzten Seminar im Februar war der intensive Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern aus verschiedenen Unternehmen und Branchen sehr lehrreich. Werden Sie ein Teil davon.

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Wer zahlt bei Verdienst-Ausfall wegen fehlender Bereitschaft zur Covid19-Impfung

© PantherMedia /Boris Zerwann

Die Covid19-Schutzimpfung ist freiwillig. So kann auch der Arbeitgeber die Impfung nicht anordnen. Eine Impfanordnung des Arbeitgebers wäre nicht durch das Direktionsrecht nach §106 GewO gedeckt.
In Zukunft wird sich die Frage stellen, wer zahlt eigentlich, wenn Mitarbeiter ohne Schutzimpfung wegen Covid19 nicht arbeiten kann? Hier sind zwei Fälle zu unterscheiden:

  1. Mitarbeiter ist wegen Infektion mit dem Coronavirus SARS-CoV-2 arbeitsunfähig
  2. Mitarbeiter darf wegen (Verdacht auf) SARS-CoV2-Infektion nicht arbeiten.

1. Arbeitsunfähigkeit wegen SARS-CoV-2 Infektion

Falls der Mitarbeiter durch Arbeitsunfähigkeit infolge Krankheit an seiner Arbeitsleistung verhindert ist, hat er nach §3 Abs. 1 EFZG Anspruch auf Entgeltfortzahlung durch den Arbeitgeber. Die Entgeltfortzahlungspflicht besteht jedoch nur, wenn der Mitarbeiter seine Arbeitsunfähigkeit nicht verschuldet hat.
Es ist nicht zu erwarten, dass die Rechtsprechung die Weigerung einer Covid19-Schutzimpfung als Verschulden im Sinne des §3 EFZG bewertet. So haben in der Vergangenheit Mitarbeiter ihren Entgeltfortzahlungsanspruch nicht verloren, wenn sie zum Beispiel nicht gegen Influenza geimpft waren.
Eine Arbeitsunfähigkeit liegt jedoch nicht vor, wenn ein symptomlos erkrankter Mitarbeiter seine Arbeitsleistung erbringen könnte. Damit hätte dieser Mitarbeiter keinen Anspruch auf Entgeltfortzahlung gemäße §3 EFZG. Allerdings wird das Gesundheitsamt in diesem Falle die häusliche Absonderung, einhergehend mit einem Tätigkeitsverbot anordnen.

2. Mitarbeiter darf wegen SARS-CoV2-Infektion nicht arbeiten

Gemäß §31 IfSG kann das Gesundheitsamt gegen Ansteckungsverdächtige ein berufliches Tätigkeitsverbot anordnen. Der betreffende Mitarbeiter hat in diesem Fall ein Entschädigungsanspruch nach §56 IfSG. Allerdings wurde während der Covid19-Pandemie der §56 IfSG dahingehend geändert, dass derjenige keine Entscheidung erhält, wer durch Inanspruchnahme einer Schutzimpfung ein Verbot der Ausübung der bisherigen Tätigkeit hätte vermeiden können (§56 Abs. 1 S.3 IfSG). Demnach würde ein Impfverweigerer seinen Entschädigungsanspruch verlieren. Natürlich vorausgesetzt, dass zu diesem Zeitpunkt auch ein ausreichend großes Impfangebot vorliegt.

3. Zusammenfassung

Führt eine SARS-CoV-2- Erkrankung zu einer Arbeitsunfähigkeit, steht dem Arbeitnehmer Entgeltfortzahlung gemäß EFZG zu. Dieser Anspruch ist unabhängig vom Impfstatus. Muss sich ein Arbeitnehmer wegen behördlicher Anordnung in häusliche Absonderung geben, dann verliert ein Impfverweiger den Entschädigungsanspruch, wenn er diese Absonderung durch Impfung hätte vermeiden können.
Sollte eine Arbeitsunfähigkeit und eine Anordnung der häuslichen Absonderung gleichzeitig vorliegen, dann gilt der Anspruch nach Entgeltfortzahlung. Der Mitarbeiter bekommt von seinem Arbeitgeber Entgeltfortzahlung gemäß EFZG – unabhängig von seinem Impfstatus.

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Wie Sie Konflikte lösen:

Es gibt tatsächlich mehr, als eine Möglichkeit Konflikte zu lösen.

Die schnellste und häufigste Methode ist der Kompromiss.

Der Nachteil am Kompromiss: beide bekommen nicht das, was sie wollen.

Die Königsdisziplin ist der Konsens, der versucht die Interessen aller Beteiligten unter einen Hut zu bekommen.

In der beruflichen Praxis finden sich aber häufig auch drei andere Lösungen:

Wenn zwei Mitarbeiter sich nicht über den Urlaubsplan einigen können, wird der Vorgesetzte gefragt. Wenn Betriebsrat und Geschäftsleitung sich nicht einigen können, wird die Einigungsstelle angerufen.

Die Delegation an Dritte für die Betroffenen bequem, löst aber nicht das tatsächliche Problem der Beteiligten. In Zukunft darf der Vorgesetze immer die Urlaubsentscheidung treffen, Betriebsrat und Geschäftsleitung treffen sich regelmäßig vor der Einigungsstelle.

Zu Nachteilen für Unternehmen und Mitarbeiter kommen die letzten zwei Methoden:

Bei der Unterordnung der einen Konfliktpartei gehen wertvolle Ideen verloren. “Ober sticht Unter” ist in der Regel der Anfang vom Ende, denn ein Chef allein weiß nicht alles und kann nicht alles. Unterdrückte Mitarbeiter leisten nicht 120% sondern maximal 80%.

Und selbst der schlechtesten Form der Konfliktbewältigung begegnen wir täglich in den Unternehmen. Die Flucht. Die Versetzung wird gerne benutzt, um sich eines Problems zu entledigen. Leider gilt der Grundsatz: “und sie tun es wieder” und in der neuen Abteilung treten mit dem Mitarbeiter die gleichen Probleme auf oder der gleiche Vorgesetzte hat mit dem nächsten Mitarbeiter ein Problem.

Sie fragen sich, was die Lösung ist. In einem Konflikts muss immer der Grundsatz gelten: “Wir reden miteinander, nicht übereinander.”

Wie Sie als Führungskraft gut mit Mitarbeitern sprechen, zeigen wir sehr gerne in unserem Seminar: “Führen, der schnelle Einstieg”

Konflikte lassen sich dauerhaft nur lösen, wenn die Interessen beider Seiten berücksichtigt werden. Das heißt, Sie müssen nicht verstehen, was jemand will, sondern warum er etwas will.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

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Lassen sich Ihre Mitarbeiter Home-Office wieder wegnehmen?

© PantherMedia / AndrewLozovyi

Probieren Sie es aus! 😉

Die Idee des Home-Office wabert seit Jahren durch die Unternehmen. Doch die meisten Unternehmen haben mehr Kraft in die Suche nach Gründen für die Ablehnung, als in die Umsetzung gesteckt. Häufig war es die Angst bis hin zur blanken Panik vor dem drohenden Kontrollverlust, die die Idee des Home-Office auf die Tabuliste setzte. Unternehmensleitungen und Vorgesetzte fürchteten Produktivitätsverluste, wenn die Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten würden.
Und dann schwappte im Februar 2020 der C-Virus nach Deutschland. Der Virus stellte nicht nur viele Abläufe, sondern auch viele unserer Glaubensätze auf den Kopf. Der Virus ließ uns keine Zeit für weitere Diskussionen zum Für und Wider von Home-Office. Der Virus zwang uns ins Tun. Über Nacht schickten wir so viele Mitarbeiter wie möglich ins Home-Office.

Die Mitarbeiter wurden ins kalte Wasser geworden. Teilweise geschah dies sogar gegen ihren Willen. Entsprechend ruckelte es am Anfang. Die Mitarbeiter mussten die Organisation zu Hause lernen, sich mit ihren Mitbewohnern abstimmen und vor allem lernen, mit Online-Konferenz-Systemen zu arbeiten. Aber die Lernkurve war steil. Und der befürchtete Produktivitätsverlust blieb in vielen Bereichen aus. Verbunden mit der Hoffnung, dass wir das Covid-Schlamassel in den kommenden Monaten hinter uns lassen, häufen sich bei uns die Anfragen, wie man die Mitarbeiter wieder zurück ins Großraumbüro bekommt.

Was wollen Ihre Mitarbeiter? Wollen sie künftig auf Home-Office verzichten? Sie werden unterschiedliche Antworten bekommen. Home-Office verbunden mit drei Kindern im Home-Schooling ist nicht sexy. Einige können sich im Büro besser konzentrieren als zu Hause. Einigen fehlt zu Hause die Infrastruktur. Und andere empfinden den eingesparten täglichen Arbeitsweg als Steigerung ihrer Lebensqualität. Diese Mitarbeiter wünschen sich auch für die Nach-Covid-Zeit unbürokratische Home-Office-Regeln. Hier brauchen Sie klare und aus Sicht des Mitarbeiters nachvollziehbare Gründe, wenn Sie Home-Office drastisch einschränken oder gar wieder einstampfen möchten.

Bedenken Sie: Es ist leichter einem Hund den Knochen wieder wegzunehmen, als neu gewonnene Freiheiten einzustampfen. Ihnen droht die Kündigung Ihrer Mitarbeiter. Unklar ist nur, ob sie innerlich kündigen oder sich sogar einen neuen Arbeitgeber suchen.

Weitere Umsetzungshilfen für Ihre Führung im Home-Office

Ihre Umsetzungshilfe Nr. 85: Wie führen Sie Ihre Mitarbeiter im Home-Office.
Ihr Online-Workshop: Führen im Home-Office am 25. Februar 2021

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