7 Todsünden im Fehlzeitengespräch (Teil 3/7)

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Wer führt das Fehlzeitengespräch?

Wir fragten einen Schichtmeister, wer die Fehlzeitengespräche bei ihm führt. Der Schichtmeister sagte: „Ist doch klar, der Meister.“ Dann fragten wir den Meister, wer die Fehlzeitengespräche führt. „Ist doch klar, der Schichtmeister.“

Und wer führt nun die Fehlzeitengespräche?

Niemand.

Stellen Sie klar, wer die Führungskraft ist.

Es muss die Person sein, die auch am Krankenstand gemessen wird. Diese Person muss auch in der Lage sein, den Krankenstand selbständig auswerten zu können.

In der Praxis erleben wir oft, dass der Schichtleiter die Fehlzeitengespräche führen soll, aber weder ausgebildet ist, noch an der Kennzahl gemessen wird.

Legen Sie unbedingt fest, welche Führungskraft für den Krankenstand verantwortlich ist, bilden Sie diesen aus und messen Sie die Führungskraft ab dem Augenblick am Krankenstand.

Und wenn es der Führungskraft nicht gelingt den Krankenstand zu beeinflussen, dann überlegen Sie, ob Sie die richtige Führungskraft haben: „Lassen Sie schlechte Führung nicht zu!“

Lesen Sie dazu auch die UH48 Das Peter-Prinzip

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7 Todsünden im Fehlzeitengespräch (Teil 2/7)

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50% unserer Projekte zum Reduzieren von Fehlzeiten führen zum Erfolg, 50% scheitern. Jetzt könnten Sie behaupten, dass es reiner Zufall ist, ob wir Erfolg haben, oder nicht.

Es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen den erfolgreichen Unternehmen und den anderen.

Die erfolgreichen Unternehmen führen Fehlzeitengespräche entsprechend der UH38.

Die Unternehmen, die nicht weiterkommen, führen entweder überhaupt keine Gespräche, oder begehen im Gespräch die eine oder andere Todsünde, bei Fehlzeitengesprächen.

Die kommende UH87 lüftet das Geheimnis um die sieben Todsünden bei Fehlzeitengesprächen. Die nächsten Wochen gehen wir hier im Umsetzungsblog durch die sieben Todsünden.

Todsünde 2: Entsorgen Sie Ihr Eskalationssystem bei Fehlzeitengesprächen

Überlegen Sie bitte, wer in Ihrem Unternehmen das erste Fehlzeitengespräch bei auffälligen Fehlzeiten führt?
=> der direkte Vorgesetzte.

Wer führt das zweite Gespräch, wenn der direkte Vorgesetzte keinen Erfolg hat?
=> der nächste höhere Vorgesetzte!

Und wenn der ebenfalls keinen Erfolg hat, führt wer das nächste Fehlzeitengespräch?
=> die Personalabteilung!

Was kann die Personalabteilung besser, als der direkte Vorgesetzte?

Die bittere Wahrheit ist: „Nichts.“

Warum haben Unternehmen Eskalationssysteme bei Fehlzeitengesprächen?

Die Idee dahinter ist: Druck ausüben!

Wenn das Unternehmen aber der Überzeugung ist, dass „Druck“ die Lösung des Fehlzeitenproblems ist, ist das Unternehmen doch wovon überzeugt? Das alle arbeitsunfähigen Mitarbeiter „Blaumacher“ sind.

Wenn das Unternehmen aber Blaumachen unterstellen, darf der Mitarbeiter was nicht mehr tun?

Richtig: seinen Krankenstand senken.

Grundsatz 2: Entsorgen Sie Ihr Eskalationssystem bei Fehlzeitengespräche, denn es unterstellt „Blaumachen.“

Wer welches Gespräch führt, lernen Sie am 08.10.2020 bei unserem Seminar “Gespräche nach Arbeitsunfähigkeit erfolgreich führen” in Stuttgart.

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Abwesenheit wegen Covid19 – wer zahlt?

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Bei Arbeitsunfähigkeit

Wenn der Mitarbeiter infolge der Symptome der Covid19-Erkrankung nicht in der Lage ist die zuletzt ausgeübte Tätigkeit auszuführen, dann ist er arbeitsunfähig. Dann ist der Arbeitgeber gemäß Entgeltfortzahlungsgesetz für sechs Wochen zur Entgeltfortzahlung verpflichtet. Danach bekommt der Mitarbeiter Krankengeld.

Aktuell darf der Arzt die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung auch nach einer telefonischen Befragung des Patienten ausstellen. Die Attestierung ist auf maximal 14 Tage begrenzt und gilt nur für Erkrankungen der oberen Atemwege. Eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung per Internet ist durch diese Ausnahme nicht erlaubt, da hier die telefonische Befragung fehlt.

Bei Quarantäne

Bei Verdacht des Vorliegens einer Infektion mit dem Corona-Virus wird eine Quarantäne (§30IfSG) angeordnet. Berufliche Tätigkeiten, die mit der Gefahr der Weiterverbreitung des Virus verbunden sind, werden untersagt (§31IfSG). In diesem Fall zahlt der Arbeitgeber vorerst analog der krankheitsbedingten Arbeitsunfähigkeit fort. Aber der Arbeitgeber kann sich gemäß §56 Abs.1 IfSG diesen Betrag von der zuständigen Behörde (Gesundheitsamt) erstatten lassen.

Bei Schließung der Schulen & Kitas

Wenn Mitarbeiter die Betreuung ihrer betreuungspflichtigen Kinder nicht anders organisieren können, dann sind sie gemäß §275 Abs. 3 BGB berechtigt, der Arbeit fern zu bleiben. Dies gilt in der Regel für Kinder unter zwölf Jahren. Der Arbeitgeber ist zur Fortzahlung des Entgelts verpflichtet, wenn die Arbeitsverhinderung nur vorübergehend ist. Wenn Schulen und Kitas jedoch über Wochen bundesweit geschlossen sind, dann ist es keine vorübergehende Verhinderung mehr. Manche Tarif- oder Arbeitsverträge verpflichten den Arbeitgeber trotzdem zur Zahlung des Entgeltes.

Sollte der Arbeitgeber nicht zur Weiterzahlung verpflichtet sein, dann greift §56 IfSG. Wenn die zu betreuenden Kinder unter 12 Jahre sind, keine zumutbare Betreuung organisiert werden kann, Überstundenkonten ausgeglichen sind, dann können Mitarbeiter 67 Prozent des monatlichen Nettoeinkommens, begrenzt auf 2.106 Euro, als Entschädigung bekommen. Der Arbeitgeber zahlt das Geld an den Mitarbeiter aus und bekommt es von der zuständigen Landesbehörde erstattet.

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Home-Office funktioniert – ich hätte es nie gedacht

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Das hören wir aktuell von vielen Führungskräften. “Und die Krönung: die Mitarbeiter sind produktiver als vorher.”

Auch das hören wir von vielen Führungskräften. Tatsächlich schaffen die Mitarbeiter das gewünschte Arbeitspensum.

Natürlich hören wir auch: “Bekomme ich von der Firma jetzt meine Telefonrechnung bezahlt, da ich ja mit meinem privaten Anschluss dienstlich telefoniere?” Aber das ist eine kleine Minderheit.

Vielleicht machen viele Mitarbeiter auch mehr als vorher, weil sie befürchten, dass der Chef glaubt, man arbeitet nichts, wenn man nicht in der Firma ist. Viele Mitarbeiter glauben jetzt ständig erreichbar sein zu müssen.

Denken Sie daran, dass Ihre Mitarbeiter, wie Sie, sich in einer neuen Situation vorfinden, beruflich, wie privat, die viel Unsicherheit mit sich bringt. Bauen Sie diese Unsicherheit ab, indem Sie Ihre Erwartungen zu Arbeitszeit und Arbeitsdauer im Homeoffice mit Ihren Mitarbeitern besprechen.

Und nur weil Sie Ihre Mitarbeiter physisch nicht sehen, heißt das nicht, dass diese keine Wertschätzung brauchen.

Gerade jetzt ist es wichtig regelmäßig Kontakt mit dem Mitarbeiter zu haben und zu klären, wie er sich fühlt und ob er etwas benötigt.

Home-Office wird durch Corona zum Standard. Nutzen Sie die kommenden Wochen um sich auf diese neue Art der Arbeit einzustellen.

Viel Erfolg!

Und lesen Sie die aktuelle Umsetzungshilfe: Umsetzungshilfe Nr. 85: Wie führen Sie Ihre Mitarbeiter im Home-Office?

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Wie führen Sie Ihre Mitarbeiter im Home-Office? – Neue Umsetzungshilfe

© PantherMedia / SarkisSeysian

Durch die Covid19-Krise wurde Home-Office zum viralen Hit. Häufig wurden Mitarbeiter per Unternehmensentscheidung ins Home-Office versetzt. War Home-Office vor Covid19 für viele Unternehmen ein Tabu, wurde die Akzeptanz plötzlich vorausgesetzt.

Worauf kommt es für Sie als Vorgesetzter an, wenn Ihre Mitarbeiter im Home-Office arbeiten? Wie führt man seine Mitarbeiter auf Distanz? Ihre Umsetzungshilfe Nr. 85: Wie führen Sie Ihre Mitarbeiter im Home-Office? hilft Führungskräften ihre Führung an die neue Herausforderung anzupassen. Zur Ihrer Umsetzungshilfe: www.umsetzungshilfe.de/85

Wie sind Ihre Erfahrungen? Wir freuen uns auf Ihre Kommentare?
Bleiben Sie gesund!
Ihre Umsetzungshelfer: Enrico Briegert & Thomas Hochgeschurtz

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Noch 24 Tage! Und dann?

(C) 2020 Briegert+Hochgeschurtz

Noch sitzen viele in der Komfortzone und denken sich “alles halb so wild”, in 24 Tagen (am 20. April) geht es normal weiter.

Doch die Anzahl der Betroffenen steigt von Tag zu Tag. Und ich meine nicht die Corona-Infizierten, sondern die, die langfristig durch die aktuellen Einschränkungen Nachteile haben.

Züge und Restaurants sind menschenleer, Tankstellen haben wenig zu tun, Milchpreise fallen wegen der reduzierten Abnahme der Restaurants. Unzählige Branchen und Arbeitsplätze wissen nicht, wie es weitergeht.

Ein Lösungsrezept für alle gibt es nicht, aber es gibt bewährte Methoden, eine befristete Krise zu überbrücken und langfristigen Nutzen aus dieser einzigartigen Situation zu ziehen.

Daher unterbrechen wir die aktuell laufende Blog-Reihe “Sieben Todsünden im Fehlzeitengespräch” und wenden uns die nächsten Wochen aktuellen Themen zu:

  1. Homeoffice
  2. Kurzarbeit
  3. Geschäftsmodell hinterfragen – Neuaufstellung

Und wenn Sie Fragen rund um das Thema “Führung in schwierigen Zeiten” haben, schreiben Sie uns.

Wir von Briegert + Hochgeschurtz haben unsere erste Konsequenz gezogen und bieten unser bewährtes Fehlzeitenseminar im April und Mai als interaktives Webinar an:

Do. 16.04.2020: Webinar: “Fehlzeiten reduzieren, Mitarbeiter motivieren”

Mi. 13.05.2020: Webinar: “Fehlzeiten reduzieren, Mitarbeiter motivieren”

Bleiben Sie gesund!

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7 Todsünden im Fehlzeitengespräch (Teil 1/7)

(C) 2020 Briegert + Hochgeschurtz

50% unserer Projekte zum Reduzieren von Fehlzeiten führen zum Erfolg, 50% scheitern. Jetzt könnten Sie behaupten, dass es reiner Zufall ist, ob wir Erfolg haben,
oder nicht.

Es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen den erfolgreichen Unternehmen und den anderen.

Die erfolgreichen Unternehmen führen Fehlzeitengespräche entsprechend der UH38. Die Unternehmen, die nicht weiterkommen, führen entweder überhaupt keine Gespräche, oder begehen im Gespräch die eine oder andere Todsünde, bei Fehlzeitengesprächen.

Die kommende UH85 lüftet das Geheimnis um die sieben Todsünden bei Fehlzeitengesprächen. Die nächsten Wochen gehen wir hier im Umsetzungsblog durch die sieben Todsünden.

  1. Unterstellen Sie niemals „blaumachen“

Folgende Annahme: ein Vorgesetzter hat einen Mitarbeiter mit vielen krankheitsbedingten Fehlzeiten und führt mit diesem ein Fehlzeitengespräch. Der Vorgesetzte ist tief davon überzeugt, dass der Mitarbeiter ein „Blaumacher“ ist. Würde der Mitarbeiter im Laufe des Gesprächs merken, dass der Vorgesetzte ihn für einen „Blaumacher“ hält?

Natürlich würde der Vorgesetzte sich entlarven und dem Mitarbeiter „blaumachen“ unterstellen. Folgende Sätze des Vorgesetzten sind dafür typisch:

„Na, bist Du auch mal wieder da.“

„Was hast Du denn schon wieder schlimmes gehabt?“

„Du hast viel zu viele Fehlzeiten, die kann ich nicht akzeptieren.“

Alle Sätze unterstellen, dass der Mitarbeiter nicht arbeitsunfähig war. Wie wird sich der Krankenstand des Mitarbeiters nach einer solchen Gesprächsführung entwickeln?

Stellen Sie sich vor, der Mitarbeiter senkt nach einem solchen Gespräch den Krankenstand? Was würde er damit beweisen? Dass er ein „Blaumacher“ ist! Wenn dem Mitarbeiter „Blaumachen“ direkt oder indirekt unterstellt wird, darf er seinen Krankenstand nicht mehr senken.

Grundsatz 1: Unterstellen Sie den Mitarbeitern niemals in irgendeiner Art und Weise „blaumachen“. Ab dem Augenblick darf er den Krankenstand nicht mehr senken.

Wie man Fehlzeitengespräche optimal führt, lernen Sie am 08.05.2020 bei unserem Seminar “Gespräche nach Arbeitsunfähigkeit erfolgreich führen” in Stuttgart.

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Serie: 7 Todsünden beim Fehlzeitengespräch

Liebe Blogleser,

morgen startet unsere neue siebenteilige Serie “Die sieben Todsünden beim Fehlzeitengespräch.”

Jeden Mittwoch besprechen wir eine Todsünde, die dazu führt, dass Fehlzeitengespräche nicht zum gewünschten Erfolg führen.

Seien Sie ab morgen dabei, oder abonnieren Sie unsere Umsetzungshilfen.

Dann erhalten Sie kompakt alle Todsünden im Fehlzeitengespräch und alle kommenden Umsetzungshilfen.

Wir freuen uns auf Ihre Kommentare und Likes

Enrico Briegert + Thomas Hochgeschurtz

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tesla lernt Deutschland kennen – Baustopp

(C) Bildagentur Panthermedia / sframe

Für die einen ist es nur eine Randnotiz, für andere ein Zeichen:

Das Oberverwaltungs-gericht Berlin-Brandenburg hat einem Eilantrag der Grünen Liga zugestimmt

Die Rodung der Kiefern auf dem neuen tesla Werkgelände in Grünheide ist aktuell gestoppt.

In Shanghai konnte Elon Musk seine Gigafactory nach zehn Monaten eröffnen.

Nun wird sich zeigen, ob es in Deutschland überhaupt noch möglich ist, ein Großprojekt so durchzuführen, dass andere Investoren Interesse am Standort Deutschland haben.

Wie sieht es um die Zukunftsfähigkeit Deutschlands aus?

Und was tun Sie für Ihre Zukunftsfähigkeit?

Wie wir eine Fabrik mit 600 Mitarbeitern mit drei Betriebsvereinbarungen gesteuert haben und dabei null Unfälle und 2%-Krankenstand erreicht haben zeigen wir die kommenden Monate zweimal:

09.03.-10.03.20 in Freiburg: Nicht-Technisches-Training NTT
13.05.-14.05.20 in Stuttgart: Nicht-Technisches-Training NTT

Wir zeigen was wirklich motiviert. Weg von Bürokratie und Monotonie, hin zu Vertrauen und Vielfalt. Geben Sie Ihrem Unternehmen eine zukunftsfähige Richtung.

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Können Sie lesen?

Der Umgang mit Attesten spielt in der betrieblichen Praxis eine immer größere Rolle, da die Abschläge bei vorgezogenem Renteneintritt zu verlängerten Lebensarbeitszeiten führen.

Dadurch arbeiten die Menschen so lange, wie es irgendwie geht. Somit erhöht sich die Anzahl der Mitarbeiter, die ein ärtzliches Attest vorlegen, welches bestimmte Tätigkeiten für den Mitarbeiter einschränkt.

Typische Atteste sind:

  • „Mitarbeiter darf keine 10kg heben.“
  • „Mitarbeiter darf nicht in Nachtschicht arbeiten.“

Untypische Atteste aus unserer täglichen Praxis sind:

  • „Mitarbeiter darf nicht nach 16 Uhr arbeiten.“
  • „Mitarbeiter darf nicht in Kornwestheim arbeiten.“

Wie sollte die Führungskraft, die ein solches Attest von seinem Mitarbeiter vorgelegt bekommt, reagieren?

Unser Praxistipp:

  1. Attest lesen
  2. Nur Zwangsatteste bearbeiten
  3. Fragen Sie den Mitarbeiter, welche Stelle er in Ihrer Abteilung mit seiner Einschränkung sieht.
  4. Fragen Sie den Mitarbeiter, wo er eine freie Stelle sieht.
  5. Machen Sie ein Turbo-BEM

1. Attest lesen / 2. Nur Zwangsatteste bearbeiten

Klingt einfach, wird in der Praxis aber oft übersehen. Viele Atteste lauten:
„Es wird empfohlen, den Mitarbeiter nur in Früh- und Spätschicht einzusetzen.“
„Der Mitarbeiter sollte keine Tätigkeiten unter Zeitdruck ausführen.“

Empfehlungen oder Wünschen sollten Sie in der Regel nicht folgen, da es in solchen Fällen schnell zu Trittbrettfahrern kommt. Fordern Sie ein Attest, wo festgelegt ist, was genau der Mitarbeiter nicht mehr darf.

In einem Praxisfall wollte ein Mitarbeiter seine Versetzung von Stuttgart nach Kornwestheim mit einem Attest verhindern. Dieses lautete: „Der Mitarbeiter darf Betriebsfahrten von länger 30 Minuten nicht durchführen.“

Daraufhin verzichtete das Unternehmen auf die Versetzung. Hätte man das Attest korrekt gelesen, hätte man erkannt, dass der Mitarbeiter keine Betriebsfahrten durchführt, sondern seine Arbeit in Kornwestheim aufnimmt.

3. Fragen Sie den Mitarbeiter, welche Stelle er in Ihrer Abteilung mit seiner Einschränkung sieht.

Sobald ein Mitarbeiter mit einem Attest kommt, sehen wir in der Praxis Schweißperlen auf der Stirn des Vorgesetzten.

Das ist erstaunlich, denn eigentlich hat der Mitarbeiter mit seinem Attest soeben erklärt, dass er seinen Arbeitsvertrag nicht mehr erfüllen kann.

Wo sollten nach einer solchen Aussage die Schweißperlen sein? Richtig, auf der Stirn des Mitarbeiters. Und wie bekommen Sie die Schweißperlen dahin?

Fragen Sie den Mitarbeiter: „Welche Stelle siehst Du mit deiner Einschränkung in unserer Abteilung?“

Und dann fordern Sie bitte eine Antwort ein. Akzeptieren Sie nur Antworten von Stellen, die existieren, denn neue Stellen müssen Sie nicht schaffen. Wenn er keine nennen kann, sehen Sie, wie langsam die Schweißperlen auf der Stirn des Mitarbeiters entstehen.

3. Fragen Sie den Mitarbeiter, wo er eine freie Stelle sieht.

Wenn der Mitarbeiter unter 2. eine Stelle benennen kann, fragen Sie ihn, wo er für diese Stelle eine freie Stelle sieht. Spätestens jetzt sind die Schweißperlen beim Mitarbeiter.

Mit dieser neuen Ausgangsbasis wird Ihnen in Zukunft die Diskussion leichter fallen.

Ist das nun Problem gelöst?

Vielleicht nicht, aber Mitarbeiter die ein Attest bringen, müssen verstehen, dass sie ein Problem haben. In der Praxis machen die Unternehmen das Attest zu ihrem Problem.

4. Machen Sie ein Turbo-BEM

Wenn der Mitarbeiter nicht mehr einsetzbar ist, sollten Sie ihn nicht mehr einsetzen! Führen Sie so schnell wie möglich ein BEM (Turbo-BEM) durch. Ist der Mitarbeiter nicht mehr einsetzbar, treffen Sie eine Entscheidung.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

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