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In der griechischen Mythologie ist das Öffnen der Büchse der Pandora ein Inbegriff für das Stiften von Unheil, das sich nicht wiedergutmachen lässt.

Corona hat die Büchse des Homeoffice geöffnet. Firmen mussten Menschen ins Homeoffice schicken.

Seitdem lungern Millionen von Angestellten daheim rum und erledigen ihre privaten Angelegenheiten während der bezahlten Arbeitszeit. Kinder werden erzogen und ausgebildet, während die Eltern „angestempelt“ haben.

Kinderlose Angestellte gehen während der Arbeitszeit joggen oder treffen sich zu Kaffee und Kuchen mit Freunden, die es sich ebenfalls im Homeoffice gemütlich gemacht haben.

Durch die fehlende Kontrolle der Vorgesetzten ist der Minderleistung Tür und Tor geöffnet. Elon Musk hat es auf den Punkt gebracht: „Dann sollen sie halt woanders so tun, als würden sie arbeiten.“

Wir haben Unternehmen, bei denen der Großteil der Mitarbeitenden im Homeoffice sind, zwei Fragen gestellt:
Wie hat sich die Produktivität durch Homeoffice entwickelt?
Wie hat sich die Arbeitsunfähigkeitsquote durch Homeoffice entwickelt?

Die Antwort unserer Kunden will Elon Musk nicht hören.

Die Produktivität ist gestiegen und die Arbeitsunfähigkeitsquote gesunken.

Durch die Erhöhung der Handlungsspielräume für die Mitarbeitenden hat sich die Arbeitswelt zum Positiven verändert. Privates und Berufliches lässt sich nun besser vereinbaren, sinnlose Arbeitswege fallen weg und es wird dann gearbeitet, wenn die Arbeit gebraucht wird.

Also ist Corona gar nicht die Büchse der Pandora gewesen?

Doch, aber nicht der Anfang von Corona, sondern das Ende von Corona, hat die Büchse geöffnet!

Während die Arbeitsunfähigkeitsquote (sozialversicherungspflichtige Beschäftigte in Deutschland) in den zwei Coronajahren 2020 und 2021 gegenüber 2019 gleich geblieben war, ist sie mit dem Ende von Corona deutlich gestiegen, von 4,3% auf 5,6% im Jahr 2022(1).

Die Firmen beordern ihre Mitarbeitenden aus dem Homeoffice zurück. Damit wird ihnen der Handlungsspielraum genommen, den sie zwei Jahre nutzen konnten.

In der griechischen Mythologie ist die Büchse nicht mehr verschließbar. Sie als Führungskraft können es besser machen.

Geben Sie Handlungsspielräume und lassen Sie Ihren Mitarbeitenden maximale Freiheitsgrade bei der Wahl des Arbeitsortes.

(1) https://de.statista.com/statistik/daten/studie/5520/umfrage/durchschnittlicher-krankenstand-in-der-gkv-seit-1991/

„Chefin, mir geht es nicht gut, kann ich heute Urlaub haben?“
„Chef, mein Kind ist krank, ich mache heute Homeoffice!“

„Wer führt in Ihrer Firma wen?“

Neulich wurde ich um Rat gefragt:

„Ich habe einen Mitarbeiter, der sich morgens oft telefonisch meldet mit den Worten: ‚Mein Kind ist krank, ich nehme zwei Tage Karenz.‘ Was kann ich als Führungskraft tun?“

Mir rutschte spontan „abmahnen“ heraus, aber das wollten die Teilnehmenden nicht hören. Ich empfahl, sich bewusst zu machen, dass hier Schubladen verwechselt werden.

Über „Karenz“, also das Melden einer eigenen Arbeitsunfähigkeit ohne ärztliches Attest, entscheiden die Mitarbeitenden. Die Aussage „ich nehme zwei Tage Karenz“ ist zulässig. Jedoch nicht mit dem Vorsatz „Mein Kind ist krank“.

Wenn eine Person die Schublade „Kind krank“ zieht, ist es die Entscheidung der Person, aber die Rechtsfolge ist eine andere, als bei einer Arbeitsunfähigkeitsmeldung der Person. „Mein Kind ist krank“ führt zur unbezahlten Freistellung und die Krankenkasse übernimmt ein Teil des Entgelts als Lohnersatzleistung. Bei der eigenen Arbeitsunfähigkeit werden 100% Lohnfortzahlung geleistet.

Tatsächlich handelt es sich um Betrug, wenn eine Person sich arbeitsunfähig meldet und es selbst nicht ist.

Sie, als Führungskraft, können sich das Leben leichter machen, wenn Sie genau auf die Schubladen achten. Testen Sie sich selbst:

Erster Anruf: „Chefin, mir geht es nicht gut, kann ich heute Urlaub haben?“

„Mir geht es nicht gut“, will eine Arbeitsunfähigkeit (A.U.) andeuten. A.U. ist die Schublade des Mitarbeiters. „Kann ich heute Urlaub haben?“, ist die Schublade der Führungskraft. Urlaub wird gewährt. Fragen Sie als Führungskraft, was der Anrufer will. „Willst Du Urlaub, oder bist Du arbeitsunfähig?“

Zweiter Anruf: „Chef, mein Kind ist krank, ich mache heute Homeoffice.“

Über „Kind krank“ entscheidet der Mitarbeitende, über Homeoffice entscheidet, wenn nichts anderes geregelt ist, der Vorgesetzte. Fragen Sie als Führungskraft, was der Anrufer will. „Ist das eine ‚Kind-krank-Meldung‘, oder willst Du heute Homeoffice machen?“

Sie können sich gerne nach den Wünschen Ihrer Mitarbeitenden richten, aber dafür sollen die Mitarbeitenden ihre Wünsche genau äußern.

Lassen Sie sich das Heft nicht aus der Hand nehmen.

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Auf das Ende der Covid19-Pandemie folgt die Diskussion über die Zukunft des mobilen Arbeitens. Stand während der Pandemie die Reduktion von Kontakten im Mittelpunkt, geht es jetzt um die Aushandlung eines funktional möglichen Umfangs. Bei welchen Tätigkeiten ist mobiles Arbeiten möglich? Bei welchen Tätigkeiten ist hingegen die Präsenz vor Ort erforderlich?

Eine von den Mitarbeitern als unfair empfundene Einschränkung der Freiheit zum mobilen Arbeiten führt zur Demotivation. Die emotionale Bindung zum Unternehmen sinkt. Die Gefahr für Absentismus und Fluktuation steigt. Eine faire Regelung basiert auf eine von den Mitarbeitern nachvollziehbare Bewertung des künftig möglichen Umfangs mobilen Arbeitens.

Die Konstanzer Wissenschaftler Florian Kunze und Adrian Bidlingmaier entwickelten anhand einer Fallstudie bei der LBS Landesbausparkasse Südwest einen Mobile Work Potential Score.

Der Mobile Work Potential Score

Ob eine Tätigkeit für mobiles Arbeiten geeignet ist, hängt gemäß der Untersuchung an vier Kriterien:

1. Digitalisierbarkeit: Sind die Arbeitsprozesse der Tätigkeit überhaupt digital durchführbar? Können alle Tätigkeiten digital erledigt werden? Oder für welchen Anteil ist die Präsenz im Unternehmen erforderlich? Neben der Art der Tätigkeit, können im Einzelfall auch Rechtsnormen oder Datenschutzvorschriften die Nutzung der Arbeitsmittel vor Ort erfordern. Digitalisierbarkeit ist ein Killerkriterium. Digitalisierbarkeit ist die Voraussetzung für mobiles Arbeiten.
   
2. Autonomie: Wie selbständig kann die Tätigkeit durchgeführt werden? Hier wird sowohl die Entscheidungsfreiheit des Mitarbeiters, die Freiheit bei der Gestaltung des Arbeitstages und die Reihenfolge der Bearbeitung einzelner Aufgaben betrachtet.
   Je größer die Autonomie, desto geeigneter ist die Tätigkeit für das mobile Arbeiten.
   
3. Zusammenarbeit intern: Wie relevant ist der tägliche fachliche Austausch zwischen den Mitarbeitern oder mit dem Vorgesetzten? Wie wichtig ist dabei auch der informelle Austausch innerhalb des Teams? Während sich der offizielle Austausch digital organisieren lässt, fällt der informelle Austausch beim mobilen Arbeiten häufig unter den Tisch. Je wichtiger der informelle Austausch, desto wichtiger sind regelmäßige Präsenztage.
   
4. Zusammenarbeit extern: Ist für die Tätigkeit ein Austausch mit externen Kooperationspartnern oder Kunden wichtig? Wie häufig ist dieser Austausch? Ist für die Bindung zum externen Partner ein persönliches Vertrauensverhältnis wichtig? Oder kann der Austausch überwiegend digital erfolgen? Je wichtiger der persönliche Kontakt, desto wichtiger werden Präsenztermine mit externen Schnittstellen. Damit wird der Umfang mobilen Arbeitens eingeschränkt.

Durchführung der Bewertung

Die Akzeptanz der Bewertung hängt an der Art und Weise, wie diese zustande kam. Je höher die Prozessgerechtigkeit, desto höher die Akzeptanz. Sie steigern die Prozessgerechtigkeit und damit die Akzeptanz, indem Sie Ihre Mitarbeiter an der Bewertung ihrer Tätigkeiten beteiligen. Vielleicht ist sogar eine gemeinsame Bewertung im Rahmen eines kleinen Workshops möglich. Bei sehr großen Teams können Sie eine repräsentative Bewertungsgruppe zusammenstellen. Beziehen Sie bei der Bewertung auch Ihren Betriebsrat mit ein.

Ihre Umsetzungshilfen

UH57: Handlungsspielräume einräumen

UH85: Wie führen Sie Ihre Mitarbeiter im Home-Office?

Uh87: Ihr professioneller Auftritt im Home-Office

Ressourcen

Kunze, F. und Bidlingmaier, A. (2022): Evidenzbasierte Transformation zu einer mobilen Arbeitswelt, Eine Fallstudie an der LBS Landesbausparkasse Südwest. Zeitschrift für Führung + Organisation, 91. Jg., Nr. 6. S. 391-394.

„Von 2011 bis 2021 stieg die Produktivität je Erwerbstätigen in Deutschland um nur noch 0,2% pro Jahr. Seit 2017 herrscht sogar Stillstand.“ [1]

Automatisierung in den Fabriken, Künstliche Intelligenz in den Büros und Apps statt persönlicher Beratung – und trotzdem kein Produktivitätswachstum??

Wie ist das möglich?

Schuld sind wir. Schuld ist die Komfortzone, aus der wir nicht herauswollen. Schuld ist unsere Harmoniebedürftigkeit.

So ruinieren wir die Zukunft unserer Kinder und nebenbei noch unsere Eigene.

Sie glauben, dass ein „Sondervermögen“ ein Vermögen ist?

Sie glauben, dass ein „Entlastungspaket“ etwas entlastet?

Dann werden Sie mir auch glauben, dass die Renten sicher sind.

Wer heute Schulden macht, gibt das Geld von morgen aus.

Vielleicht rechtfertigen Investitionen in Bildung und Innovation Schulden, nicht jedoch die Alimentierung unproduktiver Arbeitsplätze.

Warum führen Automatisierung in den Fabriken und künstliche Intelligenz zu keinem Produktivitätswachstum?

Weil wir das daraus resultierende Personal nicht freisetzen.

Würden wir es freisetzen, würden diese Menschen sich für Arbeitsplätze qualifizieren, die wiederum produktiv sind.

Durch staatliche Eingriffe wie Kurzarbeitergeld oder das Aussetzen der Insolvenzantragspflicht werden unproduktive Arbeitsplätze erhalten. Unter dem Deckmäntelchen des Begriffs „sozial“ füllen wir mit diesen Maßnahmen die Headlines der RTL-Nachrichten, aber tatsächlich kosten uns solche Eingriffe in den Wettbewerb unseren Wohlstand.

Innovative wachsende Unternehmen finden in Deutschland kein Personal mehr, weil es in unproduktiven Unternehmen fest betoniert ist.

Sie sollten der Bohrhammer sein, der diesen Beton zerstört. Aber das ist Arbeit. In der Komfortzone ist A-R-B-E-I-T ein Unwort. Beschäftigt sein „ja“, aber arbeiten?

Wie Sie KVP = kontinuierliche Verbesserung zur Pflicht machen, zeigen wir in unserem Nicht-Technischen-Training. Wir empfehlen Ihnen dieses Seminar, wenn Sie Ihren Kindern eine bessere Arbeitswelt überlassen wollen:

30.11. + 01.12.2022 in Stuttgart/Echterdingen Parkhotel.

Auch Herr Briegert und ich müssen aus der Komfortzone, deswegen gibt es ein neues Training für alle Führungskräfte:

Rhetorik für Führungskräfte Mi. 24.05.2023 in Stuttgart/Echterdingen Parkhotel

Oder zwingen Sie uns mal so richtig aus der Komfortzone uns lassen uns in Ihr Haus kommen. Alle unsere Seminare gibt es als In-Haus-Seminar: kontakt@briegert-hochgeschurtz.com

Und wenn Sie uns nicht zu Nahe kommen wollen, buchen Sie Ihr Seminar als TEAMS Variante.

Holen Sie UNS aus der Komfortzone – bitte.

[1] Sebastian Dettmers. Die große Arbeiterlosigkeit. S. 102, 103. 2022. FinanzbuchVerlag

Was ist Führung? Und wieviel „Führungskompetenz“ ist erlernbar? Investieren Sie in das wertvollste Ihres Unternehmens, die Menschen.

Lassen Sie schlechte Führung nicht zu. Oft höre ich, dass man an einer schlechten Führungskraft festhält, um diese nicht zu enttäuschen.

Aber was ist mit den 20 Menschen, die diese Person führt? Wer denkt an die Menschen, die jeden Tag unter schlechter Führung leiden?

Lassen Sie es nicht so weit kommen. Erlernen Sie die Fähigkeiten, die eine gute Führungskraft ausmachen.

Welche das sind?

Am 16./17.11. können Sie diese gemeinsam mit uns erleben:

Führen, der schnelle Einstieg 16./17.11.2022 in Stuttgart.

Sie brauchen viele und gute Ideen um ein Problem zu lösen?

Häufig wird dafür Brainstorming benutzt.

Leider zeigen Untersuchungen, dass durch Brainstorming nicht nur weniger, sondern auch schlechtere und weniger kreative Ideen erzeugt werden.

Zum einen blockieren sich die Brainstormer:Innen gegenseitig, indem sie auf andere Rücksicht nehmen und diese ausreden lassen. Das ist zwar höflich, dauert aber zu lange. Dadurch werden eigene Ideen überlagert oder wieder vergessen.

Des Weiteren halten einige Teilnehmer:Innen Ideen zurück, weil sie fürchten, dass die Idee als schlecht bewertet werden. Deshalb entwickeln sich häufig Brainstorming-Sessions in eine Richtung.

Zusätzlich besteht auch die Gefahr des sozialen Faulenzens. Einzelne Teilnehmer:Innen bringen sich im schlimmsten Fall gar nicht ein. Warum sich anstrengen, wenn die anderen so fleißig Ideen produzieren?

Machen Sie es besser: Brainwriting, statt Brainstorming

Jeder Teilnehmende schreibt die Ideen zur Problemstellung in Ruhe für sich auf. Nach einer festgelegten Zeit stellen die Teilnehmer:Innen die Ideen vollständig vor. So ist sichergestellt, dass alle einzelnen Ideen tatsächlich Erwähnung finden.

Weitere Tipps und Tricks, wie Sie mit Ihrem Team bessere Entscheidungen treffen, finden Sie in unserer brandaktuellen Umsetzungshilfe 88: „Besser entscheiden im Team“.

Wie Sie die perfekte Führungskraft werden, erfahren Sie bei uns am 16./17. November 2021 in Stuttgart. Melden Sie sich an – jetzt oder nie …

Bild: (C) Panthermedia 2019