Und wie ist der Vorgesetzte heute drauf?

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Mitarbeiter verlieren die Orientierung, wenn

  • Worte und Taten des Vorgesetzten nicht zusammenpassen
  • das Verhalten des Vorgesetzten ohne Erklärung von früherem Verhalten abweicht
  • oder Mitarbeiter trotz gleicher Leistung unterschiedlich behandelt werden

In diesen Fällen erleben Mitarbeiter ihre Führungskraft als inkonsistent. Folglich spricht man von inkonsistenter Führung. So löst eine unbegründete mal faire und mal unfaire Behandlung einen größeren Stress aus, als eine konsistent unfaire Behandlung.

Inkonsistente Führung darf nicht mit situativer Führung verwechselt werden. Bei situativer Führung passt der Vorgesetzte sein Verhalten in ein aus Sicht seiner Mitarbeiter nachvollziehbarer Art und Weise an. Entscheidend für die Einschätzung ist die subjektive Wahrnehmung Ihrer Mitarbeiter. Indem Sie als Vorgesetzter Ihr Verhalten erklären, vermeiden Sie als inkonsistenter Vorgesetzter wahrgenommen zu werden. Intransparentes Verhalten erhöht hingegen die Wahrnehmung inkonsistenter Führung. Dies gilt vor allem in Veränderungsprozessen.

Folgen inkonsistenter Führung

Bei Mitarbeitern führt die Unsicherheit über das Verhalten und Ziele des Vorgesetzten zum Abbau der inneren Überzeugung schwierige und herausfordernde Situation meistern zu können. Die Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters sinkt. Infolge dessen steigt die Anspannung der Mitarbeiter und deren Stressniveau. Beides wirkt negativ auf die psychische Gesundheit. Darüber hinaus verwenden die Mitarbeiter viel Arbeitszeit darauf, das Verhalten des Vorgesetzten zu entschlüsseln. Darunter leiden Qualität und Leistung.

Unternehmen die inkonsistente Führung zulassen, müssen mit abnehmender emotionaler Bindung der Mitarbeiter leben. Dies führt schließlich zu erhöhten Fehlzeiten und Fluktuation.

Abwehrmaßnahmen

Machen Sie sich als Vorgesetzter bewusst, dass Ihre Mitarbeiter Sie ständig beobachten. Ihre Mitarbeiter versuchen Ihr Verhalten zu entschlüsseln. Oder wie Watzlawick sagt: “Man kann nicht nicht kommunizieren.”

Sie werden eine bessere Führungskraft, wenn Sie Ihre Erwartungen an Ihre Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar kommunizieren. Sagen Sie was Sie tun werden – und machen Sie was sie gesagt haben. So entsteht Vertrauen. Hierbei hilft Ihnen zum Beispiel Ihr Nicht-Technisches-Training.

Und falls Sie anders entscheiden müssen, dann sprechen Sie Diskrepanzen offen an. “Dass ich jetzt anders entschieden habe, als vorher angekündigt, liegt daran …” Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter bei Unklarheit nachzufragen. Und wenn Sie dann auch noch für kritisches Feedback Ihrer Mitarbeiter empfänglich sind, dann vermeiden Sie inkonsistente Führung.

Ressourcen

Matta, F.K. et al. (2017): Is Consistently Unfair Better than Sporadically Fair? An Investigation of Justice Variability and Stress. Academy of Management Journal, 60. Jg., H.2, S.743-770.

Schilling, J. (2022): Inkonsistente Führung. Zeitschrift Führung + Organisation, 91. Jg., Nr. 6, S. 368-372.

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Überwinden Sie das Produktivitätsparadoxon

(C) Panthermedia 2019

„Von 2011 bis 2021 stieg die Produktivität je Erwerbstätigen in Deutschland um nur noch 0,2% pro Jahr. Seit 2017 herrscht sogar Stillstand.“ [1]

Automatisierung in den Fabriken, Künstliche Intelligenz in den Büros und Apps statt persönlicher Beratung – und trotzdem kein Produktivitätswachstum??

Wie ist das möglich?

Schuld sind wir. Schuld ist die Komfortzone, aus der wir nicht herauswollen. Schuld ist unsere Harmoniebedürftigkeit.

So ruinieren wir die Zukunft unserer Kinder und nebenbei noch unsere Eigene.

Sie glauben, dass ein „Sondervermögen“ ein Vermögen ist?

Sie glauben, dass ein „Entlastungspaket“ etwas entlastet?

Dann werden Sie mir auch glauben, dass die Renten sicher sind.

Wer heute Schulden macht, gibt das Geld von morgen aus.

Vielleicht rechtfertigen Investitionen in Bildung und Innovation Schulden, nicht jedoch die Alimentierung unproduktiver Arbeitsplätze.

Warum führen Automatisierung in den Fabriken und künstliche Intelligenz zu keinem Produktivitätswachstum?

Weil wir das daraus resultierende Personal nicht freisetzen.

Würden wir es freisetzen, würden diese Menschen sich für Arbeitsplätze qualifizieren, die wiederum produktiv sind.

Durch staatliche Eingriffe wie Kurzarbeitergeld oder das Aussetzen der Insolvenzantragspflicht werden unproduktive Arbeitsplätze erhalten. Unter dem Deckmäntelchen des Begriffs „sozial“ füllen wir mit diesen Maßnahmen die Headlines der RTL-Nachrichten, aber tatsächlich kosten uns solche Eingriffe in den Wettbewerb unseren Wohlstand.

Innovative wachsende Unternehmen finden in Deutschland kein Personal mehr, weil es in unproduktiven Unternehmen fest betoniert ist.

Sie sollten der Bohrhammer sein, der diesen Beton zerstört. Aber das ist Arbeit. In der Komfortzone ist A-R-B-E-I-T ein Unwort. Beschäftigt sein „ja“, aber arbeiten?

Wie Sie KVP = kontinuierliche Verbesserung zur Pflicht machen, zeigen wir in unserem Nicht-Technischen-Training. Wir empfehlen Ihnen dieses Seminar, wenn Sie Ihren Kindern eine bessere Arbeitswelt überlassen wollen:

30.11. + 01.12.2022 in Stuttgart/Echterdingen Parkhotel.

Auch Herr Briegert und ich müssen aus der Komfortzone, deswegen gibt es ein neues Training für alle Führungskräfte:

Rhetorik für Führungskräfte Mi. 24.05.2023 in Stuttgart/Echterdingen Parkhotel

Oder zwingen Sie uns mal so richtig aus der Komfortzone uns lassen uns in Ihr Haus kommen. Alle unsere Seminare gibt es als In-Haus-Seminar: kontakt@briegert-hochgeschurtz.com

Und wenn Sie uns nicht zu Nahe kommen wollen, buchen Sie Ihr Seminar als TEAMS Variante.

Holen Sie UNS aus der Komfortzone – bitte.

[1] Sebastian Dettmers. Die große Arbeiterlosigkeit. S. 102, 103. 2022. FinanzbuchVerlag

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Führen, der schnelle Einstieg am 16./17.11.2022 in Stuttgart

Was ist Führung? Und wieviel “Führungskompetenz” ist erlernbar? Investieren Sie in das wertvollste Ihres Unternehmens, die Menschen.

Lassen Sie schlechte Führung nicht zu. Oft höre ich, dass man an einer schlechten Führungskraft festhält, um diese nicht zu enttäuschen.

Aber was ist mit den 20 Menschen, die diese Person führt? Wer denkt an die Menschen, die jeden Tag unter schlechter Führung leiden?

Lassen Sie es nicht so weit kommen. Erlernen Sie die Fähigkeiten, die eine gute Führungskraft ausmachen.

Welche das sind?

Am 16./17.11. können Sie diese gemeinsam mit uns erleben:

Führen, der schnelle Einstieg 16./17.11.2022 in Stuttgart.

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Wer zahlt, wenn der Mitarbeiter wegen COVID-19 nicht arbeiten kann

Omikron schwappt durch Deutschland. Deshalb stellt sich immer öfter die Frage, wer zahlt, wenn der Beschäftigte wegen COVID-19 nicht arbeiten kann oder darf. Häufige Gründe für die Arbeitsverhinderung im Zusammenhang mit COVID-19 sind: eigene Arbeitsunfähigkeit, angeordnete Quarantäne und Kinderbetreuung.

Eigene Arbeitsunfähigkeit

Wenn der Beschäftigte infolge einer durch den COVID-Virus verursachten Krankheit außerstande ist, die zuvor ausgeübte Tätigkeit auszuführen oder wenn dies nur unter der Gefahr der Verschlechterung seiner Gesundheit fortsetzen kann, dann ist er arbeitsunfähig. Der Beschäftigte hat dann für sechs Wochen Anspruch auf Entgeltfortzahlung durch den Arbeitgeber (§3 Abs. 1 S. 1 EFZG). Entscheidend ist, dass der Beschäftigte aufgrund der Infektion so stark erkrankt ist, dass er deshalb die Leistung nicht erbringen kann.

Sollte die COVID-19-Erkrankung hingegen weitestgehend symptomlos verlaufen, dann liegt keine Arbeitsunfähigkeit im Sinne des EFZG vor. Dies gilt auch, wenn der Beschäftigte zum Schutz der Gesundheit seiner Kollegen vom Arbeitsplatz fernbleibt. In diesen beiden Fällen würde der Arzt auch keine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ausstellen.

Gemäß §3 Abs. 1 S1 EFZG kann der Beschäftigte seinen Anspruch auf Entgeltfortzahlung verlieren, wenn er seine Arbeitsunfähigkeit selbst verschuldet hat. Fraglich ist, ob ein Beschäftigter seine Arbeitsunfähigkeit verschuldet hat, wenn er bewusst in ein als Risikogebiet eingestuftes Land reist. Auch eine grundlos verweigerte Schutzimpfung könnte als Verschulden gegen sich selbst bewertet werden.

Quarantäne-Anordnung

Eine Quarantäne-Anordnung führt nur dann zur Unmöglichkeit der Arbeitsleistung, wenn der Beschäftigte nicht zum Beispiel von zu Hause arbeiten kann. Der Beschäftigte erhält dann Ersatzleistungen nach §56 Abs. 1 S2 IfSG. Allerdings führt eine fehlende Schutzimpfung gegen COVID-19 oder der Aufenthalt in einem als Risikogebiet eingestuften Land zum Verlust dieser Ersatzleistung gemäß IfSG.
Die Auszahlung dieser Ersatzleistung organisiert der Arbeitgeber.

Kinderbetreuung

Beschäftigte die in einer gesetzlichen Krankenversicherung sind, haben einen Freistellungsanspruch wenn sie erkrankte Kinder unter zwölf Jahren betreuen müssen (§45 Abs. 3 S1 SGB V). Bis zum Ende des Jahres 2022 wurde der Anspruch je Kind auf 30 bzw. 60 Arbeitstagen bei Alleinerziehenden erweitert. Dem Beschäftigten steht Lohnfortzahlung gemäß §616 S. 1 BGB zu.
Wenn die eigenen Kinder wegen Schul- oder Kita-Schließung betreut werden müssen, kann sich der Beschäftigte auf das Leistungsverweigerungsrecht nach §275 Abs. 3 BGB berufen. Tricky ist in diesem Fall jedoch die Frage der Bezahlung. Wenn es sich um nur kurze Zeiträume handelt, greift auch hier analog Kind-Krank der Anspruch gemäß §616 S. 1 BGB. Bei erneuten wochenlangen Schulschließungen könnte dieser Anspruch entfallen.

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Vergessen Sie Brainstorming!

Sie brauchen viele und gute Ideen um ein Problem zu lösen?

Häufig wird dafür Brainstorming benutzt.

Leider zeigen Untersuchungen, dass durch Brainstorming nicht nur weniger, sondern auch schlechtere und weniger kreative Ideen erzeugt werden.

Zum einen blockieren sich die Brainstormer:Innen gegenseitig, indem sie auf andere Rücksicht nehmen und diese ausreden lassen. Das ist zwar höflich, dauert aber zu lange. Dadurch werden eigene Ideen überlagert oder wieder vergessen.

Des Weiteren halten einige Teilnehmer:Innen Ideen zurück, weil sie fürchten, dass die Idee als schlecht bewertet werden. Deshalb entwickeln sich häufig Brainstorming-Sessions in eine Richtung.

Zusätzlich besteht auch die Gefahr des sozialen Faulenzens. Einzelne Teilnehmer:Innen bringen sich im schlimmsten Fall gar nicht ein. Warum sich anstrengen, wenn die anderen so fleißig Ideen produzieren?

Machen Sie es besser: Brainwriting, statt Brainstorming

Jeder Teilnehmende schreibt die Ideen zur Problemstellung in Ruhe für sich auf. Nach einer festgelegten Zeit stellen die Teilnehmer:Innen die Ideen vollständig vor. So ist sichergestellt, dass alle einzelnen Ideen tatsächlich Erwähnung finden.

Weitere Tipps und Tricks, wie Sie mit Ihrem Team bessere Entscheidungen treffen, finden Sie in unserer brandaktuellen Umsetzungshilfe 88: “Besser entscheiden im Team”.

Wie Sie die perfekte Führungskraft werden, erfahren Sie bei uns am 16./17. November 2021 in Stuttgart. Melden Sie sich an – jetzt oder nie …

Bild: (C) Panthermedia 2019

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Wie verändert sich die Arbeits-Leistung durch die Anwesenheit von Kollegen?

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Das kommt auf die Aufgabe an. Wenn andere Personen in unsere Nähe sind, dann schlägt unser Herz schneller oder wir schwitzen schneller. Dies liegt daran, dass die Anwesenheit anderer Personen die physiologische Erregung steigert. Wir führen dann bevorzugt Handlungen aus, die uns leichter von der Hand gehen oder uns am schnellsten in den Sinn kommen. Wenn wir also Aufgaben bearbeiten, die wir gut beherrschen, dann steigert die Anwesenheit anderer Personen die Leistung durch soziale Erleichterung.

Das Gegenteil ist der Fall, wenn wir Handlungen ausführen, die wir noch nicht perfekt beherrschen. Oder wenn wir komplexe Aufgaben bearbeiten die unsere ganze Aufmerksamkeit erfordern. Hier kommt es durch die Anwesenheit anderer zur sozialen Hemmung. Die Leistung verschlechtert sich. Dies liegt daran, dass wir bei der Anwesenheit anderer automatisch unterstellen, dass wir bewertet werden. Deshalb wird ein Teil unserer Aufmerksamkeit auf die Beobachtung der anderen Personen gelenkt. Infolge der Bewertungsangst steht also nicht mehr die ungeteilte Aufmerksamkeit für die Bearbeitung der Aufgabe zur Verfügung.

Wenn Sie als geübter Radfahrer gemeinsam mit Kollegen zur Arbeit radeln, dann spüren Sie den leistungssteigernden Effekt der sozialen Erleichterung. Wenn Sie hingegen gerade auf Einrad umgestiegen sind, dann wird die Anwesenheit Ihrer Kollegen den Umstieg durch soziale Hemmung erschweren.

Was bedeutet das für die Gestaltung der Arbeitsplätze Ihrer Mitarbeiter?

Bei einfachen, monotonen oder gut trainierten Handlungen führt die Anwesenheit andere, z.B. im Großraumbüro oder in der Werkhalle zur Leistungssteigerung durch soziale Erleichterung. Bei komplexen Aufgaben oder während der Anlernphase führt die Anwesenheit anderer durch soziale Hemmung zur Leistungsreduktion. Hier sind dann Einzelarbeitsplätze leistungsförderlicher.

Ressourcen:
Werth, L., Seibt, B. & Mayer, J. (2020): Sozialpsychologie – Der Mensch in sozialen Beziehungen. Interpersonale und Intergruppenprozesse, Berlin: Springer
Zajonc, R. B. (1965): Social facilitation. Science, 149, 269-274.

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Menschen verstehen relative Häufigkeiten besser als Prozentangaben

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Welche Angabe verstehen Sie intuitiv?
a) 20% der Kunden kaufen Produkt A.
b) 2 von 10 Kunden kaufen Produkt A.
Die meisten Menschen sind eher in der Lage Zahlen zu verarbeiten, wenn sie in Form von relativen Häufigkeiten statt als Prozent angeboten werden. Das liegt daran, dass wir im Laufe unserer Entwicklungsgeschichte die Verarbeitung von Häufigkeiten gelernt haben. Das Verstehen von Prozentangaben erfordert einen höheren kognitiven Aufwand. Falls Sie möchten, testen Sie es in Ihrem Freundeskreis.

Fragen Sie was die Angabe 30% Regenwahrscheinlichkeit bedeutet. Wundern Sie sich nicht, wenn Sie sehr verschiedene Interpretationen erhalten. Würde man die Prozent Regenwahrscheinlichkeit in relative Häufigkeiten übersetzen, dann wird es sofort klarer. Statt 30% Regenwahrscheinlichkeit heißt es dann: An drei von 10 Tagen mit dieser Wetterlage regnet es.

Sie verbessern Ihre Kommunikation, indem Sie Ihre Prozent- und Wahrscheinlichkeitsangaben in relative Häufigkeiten übersetzen. Statt bei 0,001% der Astra-Impfungen kommt es zu Thrombosen, heißt es dann: Bei einem vom 100.000 geimpften Personen treten Thrombosen auf.

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Homeoffice ist die Nagelprobe für Ihr Vertrauen

Führen auf Distanz erfordert Vertrauen. Ohne Vertrauen erzeugt Homeoffice bei Vorgesetzten Verlustängste. Es entsteht die Angst die Kontrolle über die Leistung der Mitarbeiter zu verlieren. Arbeitet der Mitarbeiter ausreichend an seinen Aufgaben? Werden die Ergebnisse stimmen? Falls Sie betroffen sind, haben wir eine gute Nachricht für Sie! Vertrauen lässt sich erlernen. Vertrauen basiert auf positive Erfahrungen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance, ihre Vertrauenswürdigkeit zu beweisen.
Da Vertrauen und selbständiges Arbeiten mit Handlungsspielraum zu den am häufigsten genannten Gründen für außergewöhnliche Motivation auf der Arbeit gehören, lohnt sich Ihr Invest in Ihre Vertrauensfähigkeit.

Vertrauen lässt sich lernen

Nutzen Sie den Prozess der selbst erfüllenden Prophezeiung aus. Wenn es heute in Ihrem Unternehmen erforderlich ist, dass jede Reise genehmigt werden muss, dann könnten Sie – in einem ersten Schritt eintägige Reisen – innerhalb von Deutschland freigeben. Wenn Ihre Mitarbeiter für einen kurzfristigen Urlaubstag Ihre Genehmigung benötigen, verzichten Sie darauf. Erklären Sie Ihre Erwartungen. So könnten Sie zum Beispiel von Ihren Mitarbeitern erwarten, dass sie dafür sorgen, dass der Laden läuft, wenn sie in den Urlaub gehen.

Ihre Verwundbarkeit hält sich mit diesem Schritt in Grenzen, aber Sie können die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter testen. Auch Ihre Mitarbeiter lernen, mit Ihrem Vertrauen umzugehen. Wenn Sie merken, dass Ihre Mitarbeiter Ihr Vertrauen nicht missbrauchen, dann steigt Ihre Bereitschaft, das Vertrauen auszubauen. Sie starten dadurch eine Spirale zu immer mehr Vertrauen in Ihre Mitarbeiter.

Kurz: Immer dann, wenn Ihre Mitarbeiter Sie um eine Genehmigung bitten, hinterfragen Sie, ob diese Genehmigung künftig entfallen kann. Dadurch entschlacken Sie ganz nebenbei sogar Ihre Abläufe im Unternehmen ;-).

Ein weiterer Schlüssel ist eine verlässliche Commitment-Kultur.

Entspannter Umgang mit Vereinbarungen

Was erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern, wenn Sie mit Ihnen eine Vereinbarung getroffen haben? Besprechen Sie, dass es künftig in Ihrem Team nur noch zwei Möglichkeiten gibt, mit gemeinsam getroffenen Vereinbarungen umzugehen:

  1. Erfüllen der Vereinbarung (Termin und Sache)
  2. Frühzeitiges informieren, wenn nicht erfüllt werden kann und Abstimmung der weiteren Vorgehensweise mit Ihnen.

Was passiert, wenn sich alle in Ihrem Team an diese Vorgehensweise halten? Sie bekommen Verlässlichkeit. Sie können auf Kontroll verzichten. Natürlich gehen Sie als Vorbild voran. Nutzen Sie für die Veränderung der Commitment-Kultur die nachfolgend aufgeführte Umsetzungshilfe.

Und was, wenn die Ergebnisse nicht stimmen? Dann geben Sie Feedback. Mehr dazu im nächsten Blog.

Ihre Ressourcen:

Umsetzungshilfe Nr. 65: Vertrauen
Umsetzungshilfe Nr. 26: Richtiger Umgang mit Commitments
Ihr Praxis-Training: Werden Sie der perfekte Chef: Konsequent, wertschöpfend, begeisternd am 15. und 16. Juni 2021 in Stuttgart

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Vorgesetzter will und kann keinen Mund-Nasen-Schutz tragen…

Die Situation: Ein Vorgesetzter der als Corona-Leugner bekannt ist, legt ein Attest vor, das ihn vom Tragen eines Mund-Nasen-Schutzes befreit.

Wie soll die Führungskraft des Vorgesetzten reagieren?

Die Antwort: An der Corona-Frage zerbrechen aktuell sogar langjährige Freundschaften. Das Spektrum der Meinungen ist breit. Gleichzeitig sind Sie als Vertreter Ihres Unternehmens verantwortlich Ihre Mitarbeiter zu schützen.

Rechtliche Regelungen geben dabei ein Mindestmaß erforderlicher Schutzmaßnahmen vor. Gemäß der SARS-CoV-2-Arbeitsschutzverordnung müssen ihre Mitarbeiter immer dann einen geeigneten Mund-Nasen-Schutz tragen, wenn die Abstandsregel nicht eingehalten werden.

Diese Betreiberpflichten sind nicht verhandelbar. Sie dürfen von jeder Führungskraft ein professionelles Verhalten erwarten. Dazu gehört, dass er im Unternehmen die vorgeschrieben Hygiene-Vorschriften umsetzt. Und zwar unabhängig von seiner politischen Meinung.

Wenn die Führungskraft ärztlich attestiert keinen Mund-Nasen-Schutz tragen darf, dann kann sie nicht mehr im entsprechenden Bereich arbeiten. Des Weiteren würde von dieser Führungskraft ein erhöhtes Ansteckungsrisiko ausgehen. Wir würden die Führungskraft für die Dauer der aktuellen Ausnahmesituation von der Führungsaufgabe entbinden.

Haben Sie weitere Corona-Fragen, dann schreiben Sie uns.

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Flashlight Meetings gegen Homeoffice Müdigkeit

Bausteine guten mobilen Arbeitens (by Briegert + Hochgeschurtz)

“Stell dir vor, es ist Pandemie und keiner geht hin. Dann kommt die Pandemie zu Dir.”

Sind Sie auch inzwischen pandemiemüde? Masken wo man hinschaut, Medien, die über nichts anderes berichten und wir ständig in einer Videokonferenz.

In unserem neuen Seminar “Führen im Homeoffice” sprechen wir mit Führungskräften über die Schwierigkeiten im Homeoffice.

Speziell der Verlust der persönlichen Kontakte und damit der sozialen Bindung zwischen den Mitarbeitenden wird als belastend empfunden.

Es gibt zu wenig persönlichen Austausch und durch die zahlreichen virtuellen Meetings sinkt die Verfügbarkeit der Mitarbeitenden.

Daher empfehlen wir zwei Dinge konsequent durchzuhalten.

Virtuelle gemeinsame Kaffeepausen und Flashlight Meetings.

In der virtuellen Kaffeepause sind alle Mitarbeiter einer Gruppe in einem virtuellen Meeting ohne feste Agenda. Wie an der Kaffeemaschine wird geplaudert, erzählt oder geschwiegen. Fachlich? Persönlich? Egal, es ist eine gemeinsame Pause!

Im Flashlight Meeting, idealerweise morgens, hat jedes Gruppenmitglied 60 Sekunden Zeit über seine aktuellen Arbeitsschritte zu erzählen. Das konzentriert die Beiträge auf das wesentliche und hält alle auf dem Laufenden, was sonst noch so läuft. Es verhindert aber auch, dass ein Teilnehmer sich nicht beteiligt.

Beide Meeting-Typen können täglich durchgeführt werden, was sich bei operativen Gruppen (Vertrieb, Produktion) anbietet. Bei Projekt oder Entwicklungsgruppen sollte die Häufigkeit an die Projektsituation angepasst werden.

Wenn Sie mehr über die “Führung im Homeoffice” lernen wollen, kommen Sie am 27.04.2021 in unser virtuelles Seminar. Beim letzten Seminar im Februar war der intensive Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern aus verschiedenen Unternehmen und Branchen sehr lehrreich. Werden Sie ein Teil davon.

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